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一、问题的提出：
去年12月11日过后，将被称为WTO后过渡期。我国部分敏感的服务业如商业、通讯、建筑、分销、教育、环境、金融、旅游和运输等开始进入深度开放。跨国公司战略将会做出重大转变，对我国民族品牌的挤压将愈演愈烈。品牌是企业核心竞争力的重要体现方式，也是提高产品附加值，实现产业升级的重要标志。中国企业品牌如何在激烈国际竞争中求生存与发展？企业的品牌并购不失为中国企业扩大规模，增强实力，直面竞争的应对之策；也是中国企业整合并进行产业高度化，为“走出去”战略奠定基础的有效举措。
二、研究背景：
中国入世之后，开放程度提高，FDI（外国直接投资）数额迅速放大。当GDP不断增长时，在部分产业领域，民族品牌已经不复存在。如中国感光材料，日用洗涤等行业。在严峻的现实面前，为迎接国际挑战，国内企业又掀起了一轮企业品牌并购重组的高潮。2003年，TCL借助与世界第四大彩电集团汤姆逊的合资，迅速从国内数量众多的家电企业中脱颖而出，一跃而成为全球最大彩电企业。2004年12月，联想集团以12.5亿美元的现金和股票收购IBM的PC和笔记本业务，被称为“蛇吞象”式的中国当前最大海外收购项目；国内零售业和汽车行业同样也涌动着并购热潮。
三、企业品牌并购形式：
企业并购包括兼并和收购两种形式。企业兼并是指一企业收购另一企业资产的所有权，并将被兼并企业的法人资格取消的一种经济行为。企业收购指一家企业通过购买另一企业的全部或部分股份，从而取得这家企业控制权的产权行为。有效的并购行为可以通过低成本和高效率的扩张，实现企业规模的扩大和资源的优化配置。企业品牌并购是市场经济“优胜劣汰”规律作用的结果和体现。
在品牌经营时代，并购往往带有品牌扩张的目的。品牌化经营的企业，其扩张应以品牌扩张为核心动机，如被并购企业有较好的资源，有利于扩大原有品牌所涵盖产品的生产规模；或为绕道贸易壁垒进入其他国家和地区；也可能为了加快进入市场的速度，实现品牌的快速区域扩张（特别是海外扩张）的需要；还可能为品牌的延伸，即收购被并购企业的产品作为本企业品牌的延伸产品，实现产品多元化的需要。收购被并购的品牌，企业可利用其品牌资源进行经营。目的是为了获取更大的市场力量，重构企业的竞争力范围。
四、企业品牌并购风险：
近年来我国企业界兼并风日盛。一批有实力的大企业通过企业的兼并，资产重组，脱颖而出，迅速崛起，对国有企业的发展产生了巨大而深远的影响。不少企业都将企业并购、资产重组作为企业快速扩张的重要途径，却忽视了企业兼并本身所存在的风险。企业兼并是一种高风险性行为。
在企业品牌兼并过程中至少存在以下几大风险：
（一）品牌价值被浪费，甚至被埋没的风险。在跨国公司对我国企业的并购中，这种例子屡见不鲜。许多被收购企业的原有品牌被跨国公司的品牌所替代，从此销声匿迹。例如，l995年，日本索尼公司与上海几家彩电厂合资，成立上海索尼公司，打索尼品牌。在谈判过程中，上海飞跃、凯歌、金星几家公司愿放弃自己的品牌，结果造成自己品牌的夭折。同样情况的发生，使中国有ll家彩电厂被外国企业兼并，其品牌也从此消失。
（二）企业品牌文化整合风险。包括不同企业文化的融合，不同财务控制系统的连接，有效工作关系的建立等等。60年代美国企业由于整合不利，因原品牌企业之间的管理思想、企业文化不合以及企业管理人员在多元化经营中受知识和能力限制，形成经营管理上的分歧，矛盾无法融合而在70年代后又出现了企业分化的浪潮。
（三）品牌并购形成品牌延伸的风险。品牌延伸要慎重，否则过分多元化会造成不良后果。如损害原品牌的高品质形象，品牌的个性显得模糊甚至给消费者造成心理上的冲突。美国Scott公司生产的“舒洁”卫生纸本是美国卫生纸市场上的头号品牌，可是当“舒洁”将其扩展到餐巾纸上却使得消费者大惑不解。正因如此，Scott公司栽了大跟头，连“舒洁”卫生纸的头牌地位也被宝洁公司的Charmin牌卫生纸所取代。而且品牌并购容易形成过于庞大的公司，巨额管理成本会超过规模经济所带来的收益，影响企业的经营表现。
（四）企业亏损风险。据统计，企业兼并的最大受益者是被兼并方。在协商兼并中，被兼并方从中可以得到平均20％的回报；兼并方却只能得到平均2％-3％的回报。相当多的企业在兼并中不仅没有得到资本成本的补偿、甚至连投资也收不回来。巨额或非正常水平的债务导致公司信用等级下降，也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资减少，不利企业长期发展。
（五）企业破产风险。在当今的企业兼并中，非常流行“小鱼吃大鱼”的兼并模式。然而这种兼并模式却增加了企业的财务风险，导致企业的资产负债率居高不下，公司债务拖欠大幅度增加。破坏了资本流转的正常秩序。美国在80年代末90年代初就出现了企业破产的高潮。可见，企业兼并并非一本万利的买卖，一味地将其作为低成本扩张的重要途径大加推祟是十分危险的。
五、品牌并购风险规避：
为尽量防止上述并购风险的产生，企业在进行并购过程中，就必须考察能否达到并购预期的目的。
（一）企业为实施多元化经营而进行的并购风险最应引起重视，涉足本企业并不熟悉的行业或领域，对本不熟悉的企业进行经营管理难度是很大的。这不仅包括企业文化的融合问题，还包括缺乏有效的管理经验的积累，管理人员，技术人才的培养到位，销售网络的整合等。这直接影响到企业对被并购企业的领导和企业的正常运营，所以应对收购对象进行充分评估，即预勤。有效的预勤过程涉及并购的财务问题，收购方与被收购方的企业文化差异，并购带来的税务问题以及如何整合各自原来的员工队伍等。
（二）在企业进行品牌并购时，兼并企业要正确估计兼并成本。有些兼并企业过于乐观地估计并购所能带来的协同效应和自己改进管理的能力。实施兼并后，却发现事情原来并非如此，结果骑虎难下，进退两难。笔者认为作为发展中国家的企业，联想对IBM公司的收购致使联想支付数以亿计的巨额美元费用，大大增加企业成本。对于竞争日益激烈的国际PC和笔记本市场，联想此番国际化的一招棋子是双赢还是双输；联想能否消化IBM公司全线PC和笔记本业务以及全球一万多名员工和100多个分支机构，其前景还未可知。