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在市场经济条件下，财务风险贯穿于企业财务活动的全过程，给企业的财务状况和经营成果带来了不确定性。控制财务风险是财务管理的重要内容，财务风险管理关注企业价值损失，它通过管理价值风险来管理物质要素。企业集团财务活动一般分为等资活动、投资活动、资金营运和收益分配四个方面，对应以上财务活动的财务风险来源可区分为：筹资风险、投资风险、现金流量风险、收益分配风险等。
筹资过程中，由于资金来源渠道的多元化及筹资方式的多样化，使不同来源的资金有不同的资金成本和偿还期，从而产生筹资风险。债务筹资受贷款利率和借款期限结构等因素影响，可能产生无法按时还本付息甚至破产的风险；权益筹资受权益资本市场的影响较大。当企业投资收益率不能满足投资者的收益目标时，可能导致企业再筹资成本的增加或被其他竞争对手收购。另外，影响资金成本的因素不仅有传统的财务成本(物力成本)，还应扩展到知识成本(人力成本)。
在投资过程中，由于投资项目有不同的报酬率和回收期，从而产生投资风险。对内投资财务风险具体指对固定资产、流动资产等有形资产和人力资本、知识产权等无形资产的投资决策不科学、投资所形成的资产结构不合理而影响到企业的盈利水平和偿债能力而产生的财务风险。对外投资风险具体指企业投资于其他经济组织或购买有价证券等金融资产，对外投资的风险主要表现为系统风险与非系统风险导致实际收益水平与预期目标的差异，可以通过多样化投资来分散风险。
3 在资金运营方面，存在现金流量风险
资金运营过程中，资产配置失当，使资产整体不能保持应有的流动性，也可能导致企业无力偿还到期债务而出现财务危机。“现金至上”的财务管理思想就是基于对现金流量风险的高度重视。现金流量风险的重点在于关注现金净流量及经营现金净流量指标是否为正值，其关键因素是资产的流动性。财务风险与资产的流动性息息相关，如果企业不能以适当的价格变现资产或不能以低于收益率的成本筹到期限匹配的资金，必然会引发流动性风险，甚至导致公司倒闭。具体而言，导致流动性风险的因素主要有企业的资产质量和营运能力。
实务中通常采用的股利政策有：剩余政策、固定股利比例政策、正常股利加额外股利政策等。选择恰当的股利政策对公司来说是很重要的，不同的股利政策将影响财务筹资成本及上市公司的股价。从股利支付方式来看，如果企业有足够的未指明用途的留存收益和足够的现金，可采取现金分红形式；而上市公司因股票变现能力强且易于流通，支付股票股利可避免现金流出，但将导致每股收益下降，股价也可能下跌。
以上是对企业集团面临的微观经济风险的成因分析，而复杂多变的宏观环境则是导致风险产生的外部原因，表现在对外部环境的不利变化不能及时科学预测、反应滞后、措施不利而产生财务风险。举例来说，利率的上升会使企业的筹资成本上升，企业持有证券投资价格下降；汇率风险(包括交易风险、折算风险、经济风险)会引起企业外汇业务成果的不确定性等。
企业集团复杂的组织关系使得企业集团财务风险管理不仅具有独立法人的管理特点，还要重点关注风险在集团内部公司之间的相互关联性特征。随着集团母公司核心地位的加强，母公司在集团内部各项事务的统一决策中发挥着重要的作用。企业集团之间的关联性主要表现在以下方面：
企业集团一般呈现出母公司职能双重化、产权关系复杂化、财务决策多层次、投资领域多元化、关联交易普遍化等财务特征。因此集团公司财务风险管理应从企业整体发展战略的高度来认识和处理有关问题。不仅要关注旗下不同投资公司在投资、融资、资金运作等方面的风险管理，还要充分考虑各投资公司在业务、地域、财务等方面的协同效应，实现财务风险的有效监控和整个企业集团的价值最大化。
企业集团组织作为一个利益相关群体，在资本、契约方面有联结，在资金、业务方面有着密切的往来，外界通常会把企业集团看作是一个整体。企业财务风险具有“牵一发而动全身”的效应，当旗下某个投资企业发生财务危机时，往往会波及整体或其他成员企业，即财务风险具有传递作用。如果企业集团核心组织不果断采取适当的风险管理措施或者置之不理，任下属成员公司只按其出资额承担有限责任的话，可能会使整个企业集团的信誉受损，引发日后融资难度的增加及融资成本的上升，甚至导致银行、供应商、顾客对集团公司及其关联企业产生信任危机等不良后果。特别是资产负债率高的企业集团要重视这一点。
企业财务风险是市场竞争的产物，财务风险防范控制措施应贯穿于企业集团财务管理活动的始终。针对企业集团现阶段存在的财务风险隐患，笔者认为，应采取以下具体财务风险防范与控制措施。
(一)灵活应对宏观环境的变化
财务管理的宏观环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等，企业应认真分析宏观环境及其变化，提高应变能力。
(二)规范企业集团治理结构
企业集团应建立明晰的产权制度，明确权责关系；建立董事会对经营者的督导制度；协调所有者与经营者、债权人与经营者之间的委托代理关系。
现金管理的目标是保持均衡、有效的现金流量，现金流入和现金流出必须在金额、时间、地点上严格匹配。集团公司现金流量预算的编制应结合整个集团公司的经营、投资、融资计划，推行集团内部公司定期资金报表(包括资金日报、四周资金计划表、三个月滚动资金计划表、全年度资金计划表等)制度，建立滚动式现金流量预算，提高对资金流动的预见性，避免资金短缺造成不利损失。同时，集团公司应重视做好资金分析工作，定期分析集团现金收支及在各银行的结算情况，分析集团的授信及各行业公司的银行额度使用情况、重大资金事项、现有融资渠道、具体融资品种、子公司资金占用和成本信息。
建立长期财务预警系统，分别对集团综合财务指标和旗下投资企业行业按差异性制定风险考评指标。从综合评价企业的经济效益即偿债能力、营运能力、获利能力、发展潜力等方面入手计算分析，在此基础上构建财务风险预警模型，以防范和控制财务风险。财务危机预警分析则可以采用单变量预警分析或多变量预警分析模型，对财务运营过程进行跟踪、监控，及早发现企业财务危机的外部征兆和财务征兆。外部征兆如企业的交易记录恶化，过度依赖借款或关联交易、过度规模扩张，财务报表及相关信息公告迟缓等。财务征兆在财务指标及报表方面的表现主要有：现金流量不足，拖欠利息，销售额非正常下降，应收账款大幅度上升，总资产周转率，营业利润率、流动比率大幅度下降等。
企业集团出于整合资源、提升整体竞争力的需要，围绕企业的总体战略目标，将重大财务事项决策权和现金调度支配权集中于母公司，而赋予子公司一定的自主经营权，保障企业集团的战略实施并强化总部对重大风险的控制力。集团总部在实施动态的过程管理中，要以全面预算管理为主要手段，以资金、投资的集中管理为重点内容，将风险防范渗透于经营活动的全过程，提高资金与资产的运作效率。
集团公司应坚持效益优先、积极稳健、权责对等原则，围绕经营战略实施全面预算管理。全面预算管理强调对企业主要运营环节的全过程管理，是企业内部控制的重要组成部分。预算管理工作具体包括以下措施：
建立集团预算管理的组织机构，由预算管理委员会、预算领导小组、总部预算管理部三方构成。集团预算编制工作一般采取上下结合，即自上而下、自下而上、自上而下，分级编制、逐级汇总的方式进行。对子公司实行定期预算报告制度，并于每月召开预算管理委员会和预算领导小组成员参加的预算执行分析会，对于预算执行结果实行定期考核和评估，将预算与公司、部门甚至个人绩效有效联系起来。
企业集团的发展壮大要求资金管理的集中化。一方面可以充分发挥集团公司实力雄厚、信誉良好的优势，降低集团整体融资成本；另一方面，集中化便于集团掌握成员企业的资金需求和使用情况，便于预算安排，有利于加强对成员企业的控制，避免其盲目融资给整个集团带来财务风险。总部成立财务结算中心，着眼于为企业集团的整体和长远利益服务，强化集团资金经营意识，全面监控资金收付，减少贷款规模，调剂内部资金，实现整体资金调度功能，提高集团整体信贷信用等级，从而保证融资理财决策的科学性和有效性，达到控制财务风险、优化资本结构、提高资本回报、降低资本成本、提升企业集团总体价值的目的。
企业集团应建立切实可行的投资决策机制，从全局角度对投资项目进行定位，在实施中要强调投资集中管理、统一控制、财务匹配、分专业实施、跟踪监控的原则，做到审慎投资、稳健经营、风险可控。所有投资决策必须优先考虑现金流量、运营能力和人力资源准备三大因素，投资方向坚持主业优先，其他产业发展以支持主业发展并以获取稳定现金流为目的。
集团投资方向一般采取产业经营与资本运营并举、多元化投资与专业化经营并举的模式。投资金额巨大、影响深远的战略性投资项目由集团母公司负责，非战略性项目由下属投资公司负责；利润丰厚、前景光明的项目应由集团持股比例较高的核心企业实施，一般项目由松散型企业实施；专业性强的项目由专业型成员企业完成。其他普通项目则选择余地较大。另外，在企业经营、投资、筹资活动的现金净流量比较充足时，投资项目可多实施；在现金流偏紧时，则应将资金集中于主业竞争优势的培育，适当减少长期投资，或兼顾一些投资少、见效快的项目。
在企业建立一种制衡机制，即把内部审计与财务控制有机地结合起来，将使企业的风险管理更加有效。审计部门作为集团风险管理部门之一，直接对公司董事会负责，这样有利于集团内部审计组织形成一个完整的监督体系。内部审计负责集团公司及旗下投资公司的审计稽核工作，对公司经营管理中可能出现的重大风险进行识别、评估、监控和预警，通过组织开展各类风险管理监控项目，推动企业风险管理体系不断完善。
企业集团内部审计应以消除经营隐患、堵塞管理漏洞、防范不利风险、审慎经营为宗旨，建立多元的监控措施。常规重点的审计内容包括：对企业基础管理(即制度、财务、财产、合同管理等)定期实施内部控制审计；对经济责任进行专项稽查，实施阶段性绩效审计和企业负责人的离任审计；跟踪建设投资过程，实施工程项目审计；营造阳光工程，实施采购审计等。