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制造业是国民经济的核心，我国制造业工业总产值约占全国GDP的4o%多。随着中国加入WTO和经济全球化，由于具有在制造过程中的明显的成本优势，中国正在成为世界制造业的中心。其中，珠江三角洲和长江三角洲为中国制造业的主要代表。面对激烈的竞争和特别的机遇，提高我国制造业企业的综合管理能力和竞争能力是非常重要的。
科技进步和管理现代化是当今世界各国公认的推动经济发展和提高经济效益的两个轮子，对两者不可偏颇。技术水平的提高和管理水平的提高是企业生存和发展的基础。制造业信息化是提高企业综合管理水平，增强制造业企业竞争力的重要手段。在一些行业，企业的信息化和相应的流程改造已经成为参加国际分工的必要的通行证。对此，政府和企业都给予了高度的重视。
信息化项目的实施是企业提高管理水平的重要途径，信息化管理系统为企业提供人力资源、财务、销售、制造、分销和供应链管理等诸多方面的重要信息以及这些方面的智能化的决策支持服务。
这种支持可以帮助决策者动态地优化企业的资源配置，对市场竞争和市场机会作出迅速反应，为企业带来巨大的经济效益。在信息化的时代，企业要在竞争的环境中生存、发展、领先，必须发掘、借助和利用有效信息。
目前一些典型的信息化产品或模型，如企业资源计划（ERP）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）、计算机辅助制造（CAM）等，已经在技术上成熟，成为有效的管理模式和重要的技术手段0利用得当，可以使企业实现对业务流程中的资源进行有效利用，从而达到改善管理水平与管理效率目标。在注意到信息化项目的优点的同时，我们也要看到信息化项目相对于一般的项目而言在管理、技术、时间、资金、实施和维护等方面存在更多的风险因素。我们也有很多信息化项目失败的案例。
以EPR为例，据统计，在其实施项目中，一般只有15%左右的能按期、按预算成功实施，实现系统集成；约一半左右的实施项目遭到失败。目前我国成功实施ERP的企业，大多是三资企业。
在国外，Standish Group关于ERP项目实施的最近报告揭露：平均而言，ERP项目的实际费用超出预算费用180%，实际时间比预计时间长了2。5倍，然而仅达到30%的预期效果。
一些企业由于对信息化的认识和管理理念上的落后，不能够适应信息化管理，不能有效地发挥信息整合的效能。另外，企业部门之间缺乏有效的沟通与联系，信息缺乏合理的规范性，不能够有效共享。与信息化相匹配的业务流程再造的失败通常是信息化项目失败的重要原因。
我们认为，增强风险意识，积极地防范风险，是实施信息化项目中必须认真考虑的事项。风险管理是一种特殊的管理功能，它通过对风险的识别、评估与控制，以较低的成本获得较多的安全保障。
由于人们对于信息化项目的认知不够完整，另外，信息技术的载体不容易被人们直接感知，以至人们对于包括技术、沟通、管理的一些重要因素的变化情况很难预先完全把握，在项目实施的过程中容易造成对于企业组织架构的损害和经济上的损失。进行有效的风险管理是减少损失的重要手段。在实际的风险管理的过程中，除了要有较强的风险意识和按照科学的方法有步骤地提出系统防范风险和解决问题的措施之外，更重要的是通过合理的方法辨识风险、分析风险、控制风险，找出不同的风险来源，区分风险因索对项目实施的影响，并且对于不同的风险采取相应的防范与化解的措施。
风险管理是一门科学，又是一种艺术，随着风险管理技术的提高与变化，它越来越像一门艺术。
风险管理的核心内容：获取恰当的信息，以恰当的形式，在恰当的时机，传递给恰当的人。目的是让相关人提出合适的问题，在风险和收益的平衡上作出恰当的判断与选择。
信息化是一个管理理念上的改变，而不仅仅是一个n’项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点。项目实施的过程中仅由技术主管负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与，项目经理由技术部门的领导担任。
管理观念的转变还体现在信息化系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。信息化不仅仅是用一个系统或买一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程。顺利转变管理思想，在某种意义上是信息化成功推行的最关键的因素。
许多企业投入大量资金却并没有提高效率，往往是专注予如何用软件实现现有的业务，其结果可能是“一叶障目”，没有把软件的实施真正同管理的改进结合起来。信息化的过程涉及到企业管理方法、经营机制、生产组织方式、人员是专注予如何用软件实现现有的业务，其结果可能是“一叶障目”，没有把软件的实施真正同管理的改进结合起来。信息化的过程涉及到企业管理方法、经营机制、生产组织方式、人员素质、管理基础和国家经济管理体制等诸多因素，是一项系统工程，具有典型的项目管理的特征，需要有一套规范的实施原则和方法来对项目实施过程进行有效的组织和管理，需要各相关部门问的紧密配合与相互协调。
2、业务流程进行重组的风险。
在信息化的过程中，自然地要对企业的业务流程进行重组。系统的成熟、先进的业务流程模板值得借鉴。但是业务流程的重组牵涉到人员的变动、权力的重新分配、组织机构的改变，会触动某些人的既得利益，形成很大的阻力。没有充分的思想准备和物质准备，往往由于可能造成企业不愿或不能承担的损失，会迫使领导者半途止步，保留原有低效但运作平稳的流程。实施信息化系统不是一个简单的更新软件系统的事情，而是对企业的重新定位以及业务重组的事情。高层管理的实际支持与参与是根本保障。有些企业简单地把信息化的职权与责任移交给技术部门，而在实施过程中这些被赋予的权责往往很难得到落实。一把手的参与和支持是项目成功的重要因素之一。另外，不正视企业的特殊环境，以满足软件要求而进行业务流程重组，难免“削足适履”，因小失大。
3、技术风险。
包括软件的技术风险和软件的选择风险。由于信息技术发展的速度非常快，不确定性的因素大量存在，而人们对这些不确定性的认识和控制的能力又非常有限，许多经过认真论证的很好的研究项目，最后出现大大出乎预料之外的或者失败的结果的情形并非偶然的。此外，由于信息技术的基本载体与人们日常生活经验直觉的信息载体的差异，人们对信息技术的变化和当中的一些错误都不是很容易感知的。
4、部门和人员间沟通不畅的风险。
实施队伍对于信息管理系统的成功实施至关重要，通常要由项目经理、流程指导顾问、技术支持顾问、项目组核心成员构成。项目实施小组要由具有丰富信息化系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成。经常发生的情况是各方人员不到位，实施小组完全由计算机专业背景的技术人员组成，然而业务部门往往是决定项目正常运作的关键，缺少业务部门的积极参与与沟通将使项目的实施隐藏巨大的风险。
信息化项目投资弹性大并且经费的估计比较软性，资金的风险也需要特殊考虑。另外外部环境的变化也会对资金的需求产生一些预定计划之外的风险。信息化实施过程中需要投入较大的成本，实际资金支出往往远远超出当初的预算。咨询、维护、调整、升级等许多意想不到的开支往往使成本急剧增加，因此应有很好的成本控制计划。软件使用许可证的一次性费用约为几百万元人民币甚至过千万，每年的软件支持维护费在几十万元，一些品牌软件系统的维护费用是按照发达国家的人工和服务费标准收取的。支持系统运行的硬件投入和人员费用也是很大的。很多企业在支出过大而效益又不明显的情况下，只能后悔或放弃一些信息化的项目。
系统安全措施包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。
目前，普遍存在着不重视系统安全的现象，诸如用户口令泄密、超级用户授权过多等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上出现漏洞和缺陷，它将导致系统的瘫痪。对系统软件过多的更改可能会影响程序和数据的一致性和完整性，也给将来的软件版本升级增加了难度和成本。
7、延误时间的风险。
智力密集型项目的时间安排弹性比较大，在实施信息化的过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时问表进行，对项目的成败至关重要。人们在项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，使领导人员和实施人员丧失信心，原定的目标发生变化，最终导致项目半途而废。
8、系统的协调、升级和维护方面的风险。
企业中原先各自分离的部门开发的一些信息系统在集成时会发生很多接口上的问题，要深入了解各独立模块之间的内部机制，将其有机地集成并非一件易事。数据库的共享需要数据的规范和利益各方的协调，如果考虑不周，很难将系统集成起来。软件版本需要经常性更新以积极运用日新月异的技术水平和容纳先进的管理思想，但各个软件商的发展方向、策略和版本更换步调不一致，它们之间的合作很松散，许多软件商在激烈的竞争中被淘汰，将来产品更新时新软件商未必能顾及与企业先前曾经合作的伙伴的软件产品的接口问题，因而会造成软件组合无法更新换代。业务流程在发展，对系统的要求不能一成不变，这最终导致企业不得不摈弃原有软件系统。因此选用信息化软件时最好不要同时选用多个厂家的产品组合。
9、专业人员流失和变化的风险。
一方面，如果系统的普适性较差，会使得系统对专业技术人员的依赖性太强，骨干人员的流失会造成系统的不稳定或无效。即便软件商或其他机构有一些服务的承诺，也时常会有令人很不愉快的事情发生。
另一方面，一个不可忽视的情况是，由于信息化的过程弱化了一些不再重要的业务流程的骨干人员的作用，在不预先进行适当的考虑和统筹安排的情况下，这会挫伤他们的积极性并且可能直接影响到企业的长期发展。
1O、软件系统的选择风险。
系统的选择是一项十分复杂的工作。每个实施信息化的企业必须开发或选用一套大型的软件系统。软件系统的实现方案有三种，即自行开发、购买现成产品和租赁。
至于选择自行开发还是购买现成软件包；如果选择购买现成软件包，又应当如何挑选软件，这些抉择直接影响实施的时问、成本、风险及其对业务流程的影响程度。
自行开发软件可以根据自己的业务流程和需求度身定做，理论上对流程的支持和满足实际需求比较理想。但是自行开发软件弊病不少。
（1）耗时长。开发工作加上其他方面的工作，实现的周期长。这不仅影响开发成本，还要推延信息化系统的实施时间。
（2）投资风险大，不确定因素多。购买现成软件可以预先了解它的功能和实施成功几率，而自行开发软件却做不到这一点。即使投资已经作出，时间已经花费，而结果却是未知的。信息化实施的要素有很多，软件仅是其中一个。
（3）局限性大。
自行开发软件往往着眼于当前的业务环境和需求，设计局限于当前管理人员的管理思想，技术水平则局限于有限的软件开发人员，因而往往起点比较低，经验不足；软件质量不够稳定，通用性较差，可能经不起时间的考验。一旦业务发展规律突破原来的框架，软件可能不再适用。另外，由于企业自身是非软件开发专业的，往往没有采用统一的标准和规范，对开发人员的依赖性较强，程序的修改和检查往往需要由原开发人员进行。
（4）软件维护和版本更新比较困难。自行开发的软件需要自行维护和更新，这些工作需要巨大的人力、财力的投入，经常是得不偿失的。购买现成软件的维护更新工作由软件开发商统一进行，用户只需要每年交付一定的费用。
（5）自行开发管理软件一般不会增加企业的核心竞争力。对一般的企业而言，信息化系统软件开发与其核心业务毫无关系，将大量的资源和精力投资到信息系统开发中，对提高企业的核心竞争力基本没有帮助。
选择信息化软件时要顾及功能和技术，软件的功能反映为软件对业务流程支持的程度、灵活性等，不仅要满足当前的业务流程需求，也要考虑未来的业务发展。同时要考虑费用和需求的平衡。
11、系统和人之间的误解造成的风险。
（1）一部分核心业务部门的人的观念中，信息系统只是一个电脑系统，信息化的实施是信息系统部门的事情，跟其他部门关系不大；或者认为rI’部门是系统实施的责任人，在流程设计和实施上完全依赖rI’部门，他们要求怎么做就怎么做，出了问题就直接找rI’部门，自己反而成为了系统的操作员或奴隶。而rI’部门的人对业务流程的理解往往不够全面深入，很可能造成一些技术上可行，但业务上荒唐的错误。
（2）系统设计本身的错误或者新的情况变化后，系统没有及时作出适当的调整。
（3）有的人总认为系统是万能的，盲目相信系统，没有认真分析数据和信息，以至于发生一些明显的重大的错误。再好的系统也是帮助决策的，信息技术永远是一种支撑的手段。保持批评性的态度，结合经验和直觉进行必要的分析和检验是有益的也是必要的。
12、盲目照搬他人模式的风险。
信息化软件有一个本土化和对具体企业的适应要求。一些国外的著名软件供应商的系统软件功能强大，性能稳定，包括了一些标准的通用模块和比较方便的调整接口。
但是，一般的供应商的兴趣和特定的企业用户需求之间的差距总是存在并且有时是很明显的。同时，服务支持系统及费用通常也是很需要考虑的因素。
最近的研究表明，企业在信息化的过程中同时也要注意兼顾原有的业务发展和管理经验，对信息系统进行有创意的改进。比如制造业企业的许多生产流15程的标准是很独特的，管理软件使用不当常常造成生产上的严重损失。企业信息化要强调以应用为主导，从应用人手，吸收国内外先进的生产管理理念，以改善国内企业管理经营者的基本工作条件。
以企业取得的实际效果为目标，才是企业信息化的正确道路。信息化建设不要追求技术水平如何高，而是要解泱企业的实际问题，让企业真正见效益，否则就没有生命力。信息化过程中的资金、人员、设备的投入都要以提高企业竞争力和企业效益为依归。实施企业信息化首先应该管理先行，要站在企业管理的角度建立模型，进行业务流程的优化。
防范信息化项目失败风险除了按照一般项目风险管理的基本步骤做好风险管理规划与计划编制外，还要采取下面一些措施：
（1）企业高层管理积极地参与与支持；
（2）组织强有力的实施团队，技术部门、业务部门积极地参与其中，充分地沟通；
（3）注重企业与信息产品供应商、咨询服务商等方面的合作和沟通，借鉴他人的经验教训；
（4）从企业的战略发展高度出发，明确项目的目标。