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随着经济全球化的深入发展，越来越多的跨国公司不断地利用并购来实现企业规模经济，进而提高企业国际竞争力。与此同时，一批知名的中国企业如海尔、TCL、联想等也开始走出国门，以收购兼并的形式到海外经营。但是这些并购却并非都实现了预期目的，很多企业如TCL并购汤姆逊就以失败告终。这些企业的失败主要在于其文化整合的不成功。根据麦肯锡对2000—2004年间并购失败的案例研究发现，所有失败的并购，有50%跟人有关，包括沟通不良和文化差异。由此可见，文化是实施企业管理模式变革的巨大障碍，也是企业并购失败的罪魁祸首，处理好文化整合是并购成功的关键[1].自2008年金融危机爆发以来，海外资产纷纷缩水。很多人呼吁国内有实力的企业“走出去”，去海外抄底，特别是在美国汽车行业三大巨头陷入破产危机的时候，很多人认为这是中国汽车巨头出去抄底的好时机。本文将从跨文化的视角对上汽并购双龙进行分析，分析它并购失败的原因，并总结失败的经验教训，从而为国内要“走出去”的企业提供借鉴和启示。
2005年1月28日，上汽与双龙完成股权交割，上汽正式以每股10 000韩元购得双龙48.92%的股份，总金额约5亿美元，韩国双龙汽车株式会社成为上汽集团的控股子公司。此后，上汽又先后十多次通过股市购买双龙股票，将持股比例提升至51.33%，实现对双龙的绝对控股。并购后双龙的发展并非一帆风顺。双龙工会的强势举世闻名，多次举行罢工使得双龙的重组计划无法得到正常实施。2009年1月9日，双龙申请法院接管，上汽正式放弃对双龙的经营权。2009年2月6日，韩国法院批准双龙的破产保护申请，正式启动双龙“回生”程序。① 这在一定程度上意味着上汽对双龙的并购失败。
从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因归结为上汽对双方的文化差异认识不够。文化是指特定的人群共享的对内外环境的看法。不同的人群因为各自的经历不同而对同样的事情拥有不同的看法。因此文化既具有一致性又具有差异性。不同的文化导致不同的行为。文化差异是造成文化冲突的根源。跨国并购企业进行文化整合的目的就是为了消除文化冲突，实现文化协同。进行文化整合，消除文化冲突的前提是必须了解文化差异。跨国并购中的文化差异包括国家文化差异、商业文化差异和企业文化差异。国家文化是一个国家政治边界内占主导地位的文化。占主导地位的国家文化通常代表拥有最多人口或最大的政治或经济权力的人们的文化。商业文化代表着与在一种文化中经营的各个方面相关的准则、价值观和信念。它向人们指出在一个社会文化环境中经营的正确的、可接受的方式。每种国家文化都包含其特有的商业文化。商业文化并不独立于更广泛的国家文化，而是被国家文化包容并指导着一个社会企业文化的发展，国家文化是商业文化的基础。另外，商业文化是对国家文化的一种反映，它影响着工作和组织生活的各个方面。企业文化是企业由于自身特殊的经历而形成的独特企业文化。不同的企业具有不同的企业文化。我们可以从中韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。
（一）上汽对中韩国家文化差异认识不够深
从国家文化差异看，中国文化和韩国文化既同属于儒家文化圈又因各自发展路径的不同而具有各自的特点。用霍夫斯泰德（Hofstede）的五因素模型[2]分析中韩文化，我们发现，中韩两个民族的文化有很大的相似性，在五个维度上得分都比较接近，但它们之间还是有一些差别：（1）在权力距离维度上，韩国的得分高于中国，韩国上下级之间存在巨大的距离，有明显的阶层概念。（2）在不确定规避维度上，中韩两国都属于高不确定回避社会，但韩国得分更高一些，韩国人普遍缺乏安全感，追求绝对真实的东西，对于不确定的、模糊的东西抵触强烈。（3）在个人主义/集体主义维度上，中韩两个民族虽然都崇尚集体主义，但中国近二十年的市场经济使得其在这一思想上有所淡化，个人主义倾向不断加大，而儒家文化在韩国却保留的更为完整。（4）在男权主义/女权主义维度上，与中国相比，韩国更倾向于女权主义，他们更加崇尚和谐和道德伦理，重视民主决策，工会广泛参与到企业的各种决策中，在企业管理中发挥着巨大作用。（5）在长期取向/短期取向维度上，中国得分更高，更看重长期承诺，愿意为长期的收获放弃短期的利益。相比之下，韩国人对短期利益更为看重，长期收益对于他们来说充满风险，远不如短期可以到手的利益可靠，所以他们不相信长期承诺。而上汽并购双龙后采取的一系列做法体现了上汽对这些文化差异的了解不深。比如面对双龙工会担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业，同时可能会造成韩国国内汽车产业的崩溃，上汽总裁承诺将确保双龙汽车管理层和工人的职位，表示目前没有转移设备到中国生产的计划，将维持双龙汽车在韩国生产。所谓的“目前”是什么时间概念？这个措辞明显含糊。而韩国人追求绝对真实的东西，对不确定、含糊的东西抵触强烈。所以这个承诺虽然可以一时安抚人心，但却为以后的罢工留下隐患。为了获得长期的战略利益，上汽面对双龙工会的罢工，一次又一次的进行妥协，以制定中长期规划等方式平息罢工，但是由于韩国人对短期利益较为看重，不相信长期承诺。因此上汽这种行为是以中国人的眼光办事，而未考虑到韩国文化的特点，显然不能够消除罢工的隐患，只会造成双方的彼此抱怨。
从商业文化差异上看，韩国商业文化具有明显的独特性。韩国独特的商业文化源于其文化的特性。韩国文化一直被认为是东亚儒家文化的一部分，具备了儒家文化的“仁”、“义”、“忠”、“孝”、“中庸”等核心价值观的内容。但同时由于自身独特的制度演化路径，它在进入近代以后先后融合了佛教和基督教等外来文化，实现了对儒家核心价值的改造，使儒家的“忠孝仁义”伦理高度制度化，成为具有韩式特征的伦理政治—新儒教伦理。新儒教伦理更强调责任感，忠诚爱国；重视家庭，强调组织成员之间的协调合作、意见一致；重视教育，崇尚人才等。韩国的企业文化因此也充满了新儒教伦理特色，体现为高度集权的组织结构和高层领导的权力体制，以及权威性管理行为。尽管韩国人个性较强，但当他们组织成团体，并对组织拥有归属感、认同感时，就形成守纪律、讲服从和步调一致的强力型的组织文化。在业绩评价和奖励制度上，论资排辈仍然主导着韩国企业的奖励文化。但显然上汽并没有完全了解这一独特的企业文化。2005年3月，上汽向双龙公司加派了5名高层管理人员，除蒋志伟58岁以外，其他人的平均年龄为44岁，最年轻的只有37岁，对于韩方管理者和员工来说太年轻，没有经验，不足以服众。而2005年11月3日，上海汽车公司以双龙汽车销售业绩不佳为由，更换了总经理苏镇琯等经营班子，赢得了企业的实际控制权，提拔48岁的双龙产品开发本部部长崔罄铎为新任代理总经理。这一人事震荡让双龙内外人士感到惊讶。韩国企业的职务等级大致分为社长（总裁）、理事、副社长、常务、常务补充等。崔馨铎属于常务一级，在双龙五十多个核心管理层中，排名第十五左右。双龙上下，包括崔馨铎本人都没有想到他会接替苏镇琯成为代表理事。而且对于辞退苏镇琯的理由，上汽在辞退之初并没有说明清楚，而是在后来来自上汽的高管在一些场合提出，辞退苏镇琯是因为他有道德和腐败问题，曾经涉嫌以大大高于市场价的价格购入一块地皮。这一说法反而激起了部分韩籍职工的反感，因为韩国文化比较反感事后说这些。
韩国商业文化的另一大特色就是其强大的工会。工会的强大来源于韩国的民族主义精神。“自励”与“排他”下的忧患与团结使得韩国民族主义精神一方面图强自立，为民族不惜流血牺牲，另一方面又极具警惕性，怀疑外国人，尤其是邻国。正是由于韩国民族的这种自立与忧患使他们把经济发展作为国家的头等大事，在政治民主化进程曲折回还的背景下始终注意保持经济发展的持续与稳定。例如在朴正熙时期，强力推行“发展主义”，即国家和地区把发展作为最重要的目标，大力扶持大型企业，通过军人高度集权，摧毁一切不利于经济发展的障碍。韩国经济就在这样的高度权威主义指引下高速发展，成为“亚洲四小龙”之一。也正是韩国的“发展主义”，造就了韩国工人阶级的形成和成长。韩国的发展主义虽然打着振兴民族经济的旗号，但其实质代表的是资本的利益，韩国政府以一种十分明显的支持资本反对劳工的态度来处理劳资关系，对资方违反劳动法视而不见，但镇压任何劳动骚动却十分迅速和残酷。长期以来，经济上的残酷压榨，政治上的专制，正是造就战斗性和旺盛斗志世界闻名的韩国工人阶级的直接原因。上汽在还没入主双龙的时候便体验过双龙工会的强势。当时双龙工会举行总罢工要求上汽签署一个特别协定就是为了维护自身工人的利益，又防止企业技术被转移。上汽本来就是以外人的身份入主双龙，而且还是以发展中国家的企业的身份，这让韩国人心理比较复杂。在这种背景下，上汽却没有充分理解韩国的工会文化，而是以现代企业管理者的姿态来到双龙。与同工会处好关系相比，上汽更注重政府和公共关系，搞市民联欢，在平泽市建立奖学金计划，但对本厂职工的亲近和关怀却有限。同样以外来者身份进入韩国的通用汽车却每年春节都要邀请韩国职工一起爬山，还会在传统节日穿上韩国传统服装，表示对本土文化的尊重。与通用相比，上汽显然对韩国的企业文化理解不够，还是按照中国文化的思路办事。
韩国商业文化中还有一个特点就是很多韩国企业雇员不善于在正式会议上表达自己的观点，尤其是反对意见。在韩国人看来，公开场合提出不同的看法可能会使其同事或领导感到尴尬甚至滋生抵抗情绪。韩国文化本质上不鼓励公开表达个人观点，除非双方有很密切的私人关系。然而韩国人喜欢在非正式场合各抒己见，有时是单独与领导在非正式场合交流。韩国经理与下属非正式交往的次数很多，非正式场合的接触被认为是上下级建立互信关系的重要手段。显然上汽的管理者也认识到了这一点，也学会了通过喝啤酒等非正式方式与员工进行沟通，但是这种认识还只是停留于表面，并没有深入其本质，至今中方管理者仍然不理解“为何在讨论会议上一声不吭甚至一团和气的职工，一旦以劳工代表的身份坐到罢工的谈判桌前，就换了一副强硬的面孔。”[3] 这种对工会文化的不适应使得管理者一直把精力主要投放在与工会的斗争中，而无暇去进行企业的正常经营管理。
（三）上汽对双龙本身特殊的企业文化不了解
企业本身的特殊企业文化是企业在较长的经营过程中形成的、为全体或大多数成员所认可和遵循的价值观念和行为规范。对自治的渴望就是双龙的企业文化之一。2000—2004年转入债权团重组这段时间，被很多员工认为是双龙汽车最辉煌的时期。这几年，双龙汽车进入实质上的自治阶段。这种对“自治”年代的怀旧，在双龙汽车的韩籍工人、管理人员当中相当普遍。在他们眼里，那几年不仅意味着节节上涨的工资，更意味着化屈辱为力量、独立奋斗、改变命运的成就。而上汽并不理解双龙汽车的这种特殊感情。接手仅仅一年半，上汽就雇用通用汽车的墨菲，试图大刀阔斧地减员增效。对于外资大股东的这种强势主张，双龙汽车老员工自然会产生本能的抵制，而这种情绪正好为工会所用。例如在2004年上汽接管前，双龙汽车内部正如火如荼地开展保持创新的“精英革新运动”，强调创新和挑战。而上汽的领导来了以后，“就不容许搞了，说没有必要”。这种对双龙汽车特殊企业文化的不了解和尊重，自然容易被双龙工会利用，从而不断发起罢工。
二、借鉴与启示
跨文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立能够为包括并购企业与被并购企业员工在内的所有员工都能够认同和接受的价值观，以帮助并购企业更好地实现企业其他方面的整合。实现跨文化整合的前提是对跨文化差异的清楚认知。在上汽并购双龙的案例中，上汽对中韩国家文化差异和双龙企业文化的不了解正是其失败的关键原因。对于有志于进行海外并购的国内企业来说，在对外进行并购时，应该采取以下措施：
（一）做好并购前的文化评估
1.做好对被并购企业所在国与中国的国家文化差异的评估。对国家文化差异的评估，要找出双方国家文化的共同点和差异点，并且要追寻被并购国形成这些特殊文化的原因，从而才能进一步理解认清双方国家文化差异。在这个基础上，衡量这种国家文化差异是否过大以及其融合的难度有多大，进而提出相应的解决方法。不然就会像上汽并购双龙一样，由于没有做好文化评估，在并购后陷入被动的与工会的争斗中。
2.在了解双方国家文化差异的基础上，要做好双方商业文化差异的评估。不同国家的商业文化都会具有相同点和差异点。并购文化整合的关键是寻找双方商业文化的差异。通过采用双方都能接受的行为方式来尽可能的消除双方之间的差异。不但要找出被并购企业所在国的商业文化与中国商业文化的不同特点，而且要找出它形成这种商业文化的国家文化来源。只有了解了它形成的原因，才能对症下药。
3.研究被并购企业的发展历程，从而了解企业的特殊文化。企业的特殊文化是企业的员工们亲身经历和培育形成的，不了解企业的特殊文化，在并购后的管理中就可能由于忽视这些特殊文化而使企业的员工产生不认同感，从而难于建立双方的互信，不利于企业的文化整合。每个企业都会形成自身独特的企业文化，这些企业文化是为被并购企业所有员工所认同和接受的。只有了解被并购企业的企业文化，并且尊重它，才能最大限度的消解被并购企业员工的抵触心理，建立互信，共同创建新的企业文化。
1.提高管理者对不同文化的理解和尊重意识。对并购企业的文化整合依赖于高素质的管理者。要培养管理者民族平等的意识，尊重不同国家的文化，理解文化差异，从而才可能赢得被并购企业员工的信任和尊重，顺利的开展文化整合工作。一个不尊重被并购企业各种文化的管理人员，只可能让被并购企业员工产生抵触情绪，从而影响并购整合行动的顺利进行。
2.提高管理者的跨文化沟通技能。只有与被并购企业保持良好的沟通，才能真正了解和体验文化差异，从而才能顺利地实施各种整合措施。通过双方的互相沟通，了解双方之间的差异，并就这些差异进行相互适应和协调，从而形成双方都能接受的新的企业文化。缺少良好的沟通，容易使双方互相猜疑，放大差异，给整合工作带来不必要的阻碍。
（三）多学习借鉴其他先行者的经验
学习被并购国的其他外来并购者在被并购国的经验。这些先行者在之前的并购整合行动中，已经实践了消除他们之间文化差异的方法。不论这些并购整合行动成功与否，都应该了解他们就消除双方差异采取的行动。并且对他们采取的措施要了解其原因，分析这些措施成功或失败的原因，从而吸取有用经验，结合自身企业的实际和被并购企业的实际，采取措施进行并购整合。而不能仅凭自身企业的管理经验对被并购企业进行管理。
文化整合是一项长期的工作，稍有不慎便可能前功尽弃。文化整合的开展要遵循循序渐进的原则。对于不同层次的文化，要采取不同的态度。国家文化作为文化的核心层次，是不可能改变的，因此对它应该采取的基本态度是“了解差异，尊重差异，存而不论”。被并购国的商业文化处于文化的中间层，也是很难改变，对它应该“了解差异，适应对方与坚持自我相平衡”。被并购企业本身的特殊企业文化则处于文化的表层，应该“在了解、尊重的基础上建立共同的文化体系”[4].要通过与并购企业所有员工一起不断的持续努力，形成新的能为大家所认同的企业文化，从而实现企业并购行为的成功。
小结
文化整合是企业进行跨国并购所要进行的最重要的工作之一。只有通过了解双方的文化差异，并采取措施消弭这些差异，才能成功地实现并购整合，从而推动企业并购行为的成功，使跨国并购行为真正推动本企业的发展。
参考文献：
[1]林绍婷。并购前后关键一百天[J].全球商业，2006，（10）。
[2]李玉萍，粟慧。文化·道[M].北京：清华大学出版社，2008：1-6。
[3]上汽高管反思双龙困境[EB/OL].http://www.caijing.com.cn/2009-01-22/110050876.html。
[4]唐炎钊，王子哲，王校培。跨国并购文化整合的一个分析框架——论中国企业跨国并购的文化整合[J].经济管理。2008，（10）。