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中国企业开发海外市场的时机日趋成熟，而CFO要考虑的是如何将公司的优势转化为市场上的胜势。
三月中旬，当《财务总监》在深圳的中兴通讯股份有限公司总部大楼内见到该公司高级副总裁、财务总监韦在胜时，他和副手们正在为周末的美国之行做准备。
除了公司现有的股东和华尔街的分析师，韦此去还要约见一些潜在的合作方，为中兴进一步拓展海外市场寻求更多的机会。
成立于1985年、现在深圳和香港两地上市的中兴通讯是一家综合性通信设备制造企业，主要产品有无线产品、网络产品、手机终端和数据产品等四大类。在电信设备行业，中兴和同城的华为堪称深圳的“双子星”，二者也是迄今为止为数不多的真正“走出去”、实现国际化运营的中国企业。
2006年，来自国际业务的收入占中兴总收入的比例达到了44.4%，比2005年高了8.7个百分点。“中兴未来的战略发展重点仍将在海外市场，”韦在胜表示，“现在我们海外业务的收入还不到全部收入的一半，但今后的一、二年内，来自国际市场的收入肯定会超过国内。”
低成本，而非低价格
和许多国内企业的财务负责人一样，韦是一位言辞谨慎的人。但说此话时，他显得很有把握。
韦的信心从何而来？几乎从登陆国际市场的那一刻起，中国产品几乎就成了低价格的代名词。那么，中兴之所以能在海外市场争得一席之地，是否也是依靠低价策略呢？在韦在胜看来，的确有许多人这样认为，但这种理解显然是片面的。
“实际上在新兴市场，我们的西方同行也在用低价政策与我们竞争。”他补充说。韦的这一说法得到了来自电信分析师们的支持。通过对中兴海外业务的逐单跟踪，光大证券电信行业分析师倪勇表示，针对中兴、华为这两家来自中国的对手，爱立信等全球行业巨头已经在一些战略市场采取了针锋相对的价格竞争策略，以保护并扩大其原有的市场份额。 这就是全球化！全球化使得中国政府对国际电信设备厂商打开本国市场大门，也迫使它们在国际市场上迎战来自中国的对手。