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一、问题的提出
单对企业管理的历史逻辑方面进行考察，从泰罗建立“科学管理制度”起，直到现代管理思想的成型。企业管理者对于企业员工本性的假设，经历了经济人、社会人，以及所谓“复杂人”的过度。这些蕴涵着哲学意味的假设，直接影响企业管理者对待员工的态度，进而在企业的经济管理体系上，就存在着显著的差异性。基于组织资源的角度，来看待企业经济管理体系，其无非是管理者将企业内部表现为“人与物”的资源进行结合，从而最终实现企业的经营管理目标。
人与物的单纯结合，构成了企业内部的生产力系统。根据历史唯物主义原理，生产力只有建立在与之相适应的生产关系下，才能有效推动企业的经营运作，最终实现企业的经济目标。因此，如何在新时期建构企业内部的生产关系，从而实现企业的经济管理体系的完善，就成为管理者需要认真思考的问题。“管理”本身具有双重属性，其中的社会属性就具体表现为：生产关系的建立。新时期，在构建和谐社会的要求下，若将该理念引入企业经济管理体系的完善上，其完善与否的评价标准则是：在激励机制有关“激励兼容”的建构下，在实现企业与员工健康和谐发展的同时，最终实现企业的经营管理目标。因此，问题就自然转换成对企业经营管理目标的实现上来了。
综上所述，本文以“浅析企业经济管理体系的完善”为题，其目的就在于新时期在构建和谐社会的要求下，如何对企业进行有效的经营目标管理进行探讨。
二、分析框架的建立
上文，笔者提出了企业目标管理的社会属性，既反映为企业内部生产关系的建构。并且，提出新时期企业所开展的目标管理活动，应遵循“激励兼容”的原理。同时，基于特定地域的非正式制度，将对企业员工行为偏好形成趋同性的影响。因此，本文还将地域文化、习俗嵌入企业目标管理的构建之中。
“激励兼容”思想源于赫维茨的机制设计理论。机制设计理论始于赫维茨20世纪60时年代的开创性文献。在赫维茨的定义中，“机制”被描述为一个信息系统和一个基于信息系统的配置规则。在此基础上，机制设计理论讨论的问题是：对于任意一个想要达到的既定目标，能否设计出一个经济机制并且怎样设计一个经济机制，使得经济活动参与者的个人利益和设计者既定目标一致——即每个人主观上追求个人利益时，客观上也同时达到了机制设计者既定的目标。
（二）关于非正式制度的分析框架
非正式制度源于制度经济学的分析视角。具体而言，非正式制度主要体现为文化、习俗、惯例等自发形成的制度安排。该制度安排的形成机理，可以通过演化博弈思想来诠释。作为博弈均衡的产物——非正式制度，又通过群体内部的学习、模仿效应，逐步产生同吸效果。而该同吸效果所形成的稳态因子，嵌入个体的行为基因中，通过个体间的反复适应，最终形成具有地域特征的行为偏好。本文之所以强调它的重要性，就在于植根于不同地域文化背景下的行为偏好，如，西部地区表现为：勤勉、积极的精神面貌。在这种精神面貌下所建构的“激励兼容”的实施路径，也应不同于其他地区。
仍然从组织资源的角度，来考察企业的目标管理。从一般意义上理解企业的目标导向，应是追求最大化的经济利润。企业经济利润的获得，需要组织资源的有效整合，即：在实现了员工利益诉求的前提下，形成员工与生产资料的有效结合。只有这样，才能保证企业经济目标的实现。因此，如何合理的满足员工的利益诉求，自然就成为企业目标管理的重要内容。
根据现代管理理论可知，企业进行目标分解的原则是，各分目标所形成的合力能最终实现总目标。已知：目标管理的社会层面，表现为一种企业内部的生产关系；企业内部的生产关系与生产力相适应，将会极大的推动企业的经营运作。从而，实现企业利润最大化的目标。那么，如何调整企业内部的生产关系，进而形成与企业生产力相适应的局面呢。可以从两个方面进行破题：一是建立完善的企业内部治理结构；二是形成完善的激励机制的制度安排。其中，激励机制制度安排的主要内容，就是所谓企业薪酬分配制度。
综上所述，“激励兼容”原理下企业目标管理的要求，便是形成合理的企业内部生产关系，该关系在满足员工的利益诉求的同时，也实现了企业经营管理的总目标。
四、上述要求背景下企业目标管理的具体建构
具体就企业薪酬分配制度而言，这是企业目标管理的重点也是难点。其主要的难题就在于：被激励的一方可能出于自利动机，而具有机会主义行为的偏好，影响企业经济目标的实现。由此，基于该现实可能，本文在薪酬分配制度的构建上，遵循“满意原则”。
（一）针对企业高层的目标管理
根据现代企业制度，经理开展具体的企业经营活动，并对董事会负责。由此，这就形成了典型的委托—代理关系。董事会如何在有限的监督条件下，保证经理能够按照董事会的意图实现企业经济目标。其中，对经理的高管们进行物质激励，则是必不可少的环节。具体而言，可以建构以下激励的薪酬分配形式：如对上市公司而言，授予企业高管一定数量的股票期权，高管可以在某事先约定的价格购买企业股票。显然，当企业股票价格高于授予期权所指定的价格时，高管行使期权购买股票，可以通过在指定价格购买，市场价格卖出，从而获利。由此，高管就会有动力提高企业的内在价值，从而提高企业股价，并可以从中获得收益。
（二）针对企业中层的目标管理
根据企业法规定，经理下属部门的管理者由经理任命，下属管理者对经理负责。因此，关乎下属部门人员的目标管理，则由经理来完成。从企业经营管理的层次上来考察，中层部门的管理者主要面对的是战术管理；同时，在对企业经济效益所产生影响的权重上，各部门管理者远不及高管。因此，从大方向来进行目标管理，其薪酬总量应控制在合理的程度上。
并且，在具体的战术管理层面，各职能部门的工作重点与特点也不相同。因此，还需根据各职能部门的特征，来进行合理的目标管理安排。以下，分别就技术部门、市场推广部门来进行考察。
1.企业技术部门人员的目标管理。在具体的构建中，可以按照任务项目为单元，由项目小组负责人进行小组内部的薪酬分配。其原因就在于，在小单元的工作过程中，项目负责人在监督、测评小组成员的工作绩效，具有天然的优势。关于项目小组可分配的金额，可以通过设定，与该项目的市场货币评价相应的提成比例来实现。
2.企业营销部门的目标管理。受到市场推广工作自身特点的影响，企业很难时刻监督、评价该部门员工的实际工作绩效。因此，在构建薪酬分配制度时，应着重对员工工作结果的考察。即，根据员工签定订单的金额，按照一定的比例给予提成；同时，为了保证企业经营目标的最大实现，该提成还需与订单最后的资金回收率挂钩。这样，可以有效的防止企业市场推广人员，发生机会主义行为。
五、小结
将企业经济管理体系的完善进行具体化，就转换成企业经营管理目标的实现。因此，在建构企业经营目标的实现上有两种途径：一是建立完善的企业内部治理结构；二是形成完善的激励机制的制度安排。限于篇幅，本文主要就后者进行了探究。经过分析发现：建立在企业经营目标不断细分基础之上的，现代企业经济管理体系，如何有效促进各部门之间、部门内部员工之间的分工与协作，其手段主要通过对“薪酬分配机制”的合理利用。在合理设计薪酬分配机制时，应根据企业科层结构的特征来进行。对于企业的高管、中层干部，以及部门内部的员工来说，各自新酬组成结构是不同的。并且，不同职能部门由于工作性质的差异，其薪酬构成与计算也应存在区别。
现代企业特别是部分高科技企业，往往以项目小组的形式开展工作，即其组织结构可以被看作为：矩阵型，由此，针对项目小组的工作特征，合理进行新酬体系的设计，也是处于企业经济管理体系中重要的工作。因此，本文建议合理对项目负责人进行授权。