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施工项目成本管理，指的是项目在成本形成的过程中，对生产经营中所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在目标成本的范围之内，保证项目成本目标的实现。施工项目成本管理的目的就是降低项目的实际成本，提高项目的经济效益。
当前，我国矿井建设市场竞争日趋激烈，面临严峻的市场考验，大部分工程都采用招投标制，并且把标底压得很低。因为最低价中标是国内发包方普遍采取的方式，低报价已经成了竞争的必然趋势，市场已经进入了微利和无利时代。适者生存，优胜劣汰，谁在低成本战略上抢先一步，谁就能活下来，所以要想创造效益就要强化成本管理，向内部挖潜力要效益。施工项目成本管理水平的高低，直接影响到施工企业整体效益目标的实现。加强项目成本管理，将是企业进入成本竞争时代的竞争手段，也是企业推进成本发展战略的基础。加强项目成本管理，增效减支，将成为大多数企业的长期经营战略。针对目前的情况，对我处的施工项目成本管理状况进行了一次整体的调研。
一、成本管理的现状
中煤第五建设有限公司第一工程处2011年共有15个施工项目，其中矿建项目14个，安装项目1个。矿建项目中一期工程项目7个，占矿建营业收入的22.35%，二三期工程项目7个，占矿建营业收入的77.65%。从产业结构上来看，该处成本管理的重点是矿建施工项目，特别是二三期施工项目。
目前，中煤第五建设有限公司第一工程处成本管理的模式是项目目标成本责任制，成本管理的主体施工项目部主要由项目部经理负责。项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和，不包括建筑企业经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。处考核小组在月度和年度根据考核文件对施工项目进行考核，考核结果与项目部班子成员薪酬挂钩，以激励项目部加强成本控制。
二、成本管理存在的主要问题
当前，项目部实行了目标成本控制，工资总额控制等多种形式的承包责任制，项目部在施工生产及成本控制方面都有了较大的进步。但毋庸置疑的是只管干活，不管算账或算账不精细的模式仍然存在，有的项目部经理成本意识淡薄，只顾生产任务的完成，把成本管理看成可有可无，具体表现在：
（一）项目部成本控制意识较差
一些项目部经理和管理人员成本管理意识不强，成本意识比较淡薄，不少施工项目在开工前没有编制成本控制计划，对施工组织设计中成本控制措施不够重视，只关心利润，对成本开支较少进行分析，不弄清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超，只管干完活，怎么省事怎么干，很少意识到有效地控制成本是提高效益的重要途径。
（二）项目部的成本管理机制受体制制约较大，缺乏灵活性
由于我们是国有企业，受体制因素的影响，无论是用人机制还是分配机制都没有私营企业灵活，劳动力在国有企业得到的待遇与私营企业有很大差距，造成员工心理失衡，导致劳动力的流失，无形中增加了人工成本，使成本管理深受影响。
（三）项目部成本管理粗放，没有做到精细化
成本管理贯穿于整个施工过程，是全过程、全方位、全要素的管理，然而一些项目部的成本管理浮于“表面化”，一些制度和措施不执行或打折执行，走过场、图形式，成本管理流于形式，没有实质性意义。
（四）材料浪费影响成本依然是普遍现象
材料费在工程成本中约占60%～70%，是成本能否有效控制的关键。材料无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。管理不严，保管不当，造成工程材料损失、变质、丢失和报废。对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，给国家和企业的经济与信誉带来损失。
三、加强项目部成本管理的主要措施
（一）增强项目部成本控制意识
加强项目部的成本管理，首先就要在项目部树立强烈的成本控制意识，主要是从管理制度上加以保证。目前，普遍存在的问题就是利益和风险不对等，权利和义务不相称。这种弊端的存在，有可能导致项目部管理人员对生产中的各项成本不重视，成本管理不够精细，而项目部的职工也会觉得成本与自己的切身利益没有多大关系，对项目部的成本情况漠不关心。因此成本管理就要从制度上做文章，实质就是维护企业利益的同时增加个人的风险责任。在成本管理上实行责任追究制度，凡属于管理不善或管理疏忽导致亏损的管理人员，应及时调离岗位并追究相应的责任，只有这样，成本管理才能真正与项目部管理人员的切身利益密切相关，使其真正重视成本管理。同时，制订相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动，形成全员参与成本管理的控制体系。
（二）创新观念，创新机制
针对国有企业体制的弊端，企业必须不断地进行创新，一方面要创新观念，用新的经营理念、成本管理理念来管理项目部，使项目部不断发展、不断壮大，另一方面要进行机制创新，改革用人机制和分配制度，建立科学有效的激励机制，为人力资源的发展提供广阔的平台，充分调动每个项目参与者的积极性和创造性，实现人才的自我发展和自我完善。
项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制，主要措施有：一是建立规章制度，明确指导思想，使项目部的成本控制有制可依，形成一套完整的项目成本核算制度体系；项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，在保证质量，按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其他部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。二是进一步落实项目的目标成本责任制，使目标成本能够层层分解到单位工程、分部工程、分项工程等不同施工部位，分解到施工筹备、主体施工、竣工交付等不同施工阶段。三是加大成本的事中检查和事后审计力度，保证项目的成本控制措施落到实处。项目部必须落实好成本分析制度，定期对项目的成本进行跟踪分析，无论盈亏，都要做到有理有据，对于亏损因素，必须找出原因，制订切实可行的纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工后，必须对项目进行审计，确保项目部的经营成果真实可靠。
（四）加强材料管理
工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是控制成本节超的主要因素。加强工程材料的管理是工程项目成本管理的重点。项目部预算人员编制的施工图预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报供应部门，由供应部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。另外，本着“利益共享、风险自担”的原则，与供应商建立战略合作伙伴关系，达到双赢，保证优质及时的供货，从而有效地降低材料采购成本。设立专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。
成本管理是一项复杂的系统工程，因此需要我们在实践中不断总结和提高成本管理的方式和方法，本着“增产节约，增收节支”的原则，做到现场成本管理有章可循，杜绝在生产中出现因人为因素超定额的现象，以保证项目成本目标的实现。