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一、广西驰程汽车运输集团有限责任公司实施资金收支两条线管理的历史背景
广西驰程汽车运输集团有限责任公司（简称驰程汽运）成立于1956年，前身为百色地区汽车运输总公司，于2000年通过改制成立的有限责任公司，通过深化内部改革，加快结构调整，已形成有17个分（子）公司、11个县汽车总站，并通过了ISO9001：2000质量管理体系论证的大型专业化道路旅客运输企业集团。2007年以来，公司先后被评为“中国道路运输企业100强”、“中国道路运输百强诚信企业”、“全国交通运输客运行业优质服务示范企业”、“广西诚信企业”、“广西道路运输业最佳企业”、“广西优秀企业”、“广西双爱双评先进企业”、“百色十强企业”等荣誉称号。几年来，驰程汽运公司通过坚持创新财务管理，完善财务制度建设，规范财务行为，提高财务队伍人员素质等，为实施资金收支两条线管理创造了条件，主要表现在：
驰程汽运直属分公司原在外部银行开设银行账户20几个，企业改制后，在财务部设立内部银行，取消了直属单位在外部银行开设的银行账户，所有直属单位在财务部设立的内部银行开设账户，通过 “内部资金管理信息系统”进行财务核算，总部可以随时直接查询、审批、指导成员单位的经营活动和财务核算。
驰程汽运公司从2003年初就开始实施会计委派制，委派人员的一切待遇与派入单位无关，确保了委派人员工作的独立性。公司总部发挥会计委派集中管理优势，不断规范下属公司会计核算，统一整个内部财务管理和核算制度，确保了会计核算的规范性和一致性。
驰程汽运实施会计委派制后，就逐步推进预算管理，从最初只是营业收入的自下而上的旬、月预算，到后来形成自上而下、再自下而上、上下结合的营业收入、成本费用、现金流量等的年度预算，形成了较全面的预算管理基础。
驰程汽运公司非常重视制度建设，每年都会对相关的制度进行修改，特别是财务管理制度，细分得非常详细，如帐户使用和管理制度、账目核对制度、财产清查制度、会计档案管理制度、内部结算制度、预算审批和执行制度，奖惩制度和内部稽核制度等，每季度对财务执行情况进行检查，保证其落实到位。
（五）与当地金融机构沟通思想做好衔接工作，搭建起资金远程收支和预算管理的网络平台，使利用银行网络对直属单位的资金进行实时监控成为可能。
（六）开发了资金管理信息系统，它的主要功能包括公司本部和直属单位之间资金预算的上报及批复、资金收支的上划及拨付，以及公司所属各直属单位之间关联交易的转账结算等，都可以通过网络在线操作。
简单地讲，就是集团下属单位全部收入按规定上缴公司财务部，不得留存或坐支；所有支出由公司本部根据预算下拨，收支差额留存公司本部。主要做法可以归纳为：“资金集中、统一支付、预算管理、内部转账”。
“集中资金”是公司本部对直属单位的全部营业收入通过收款专户管理。直属单位的营业收入必须每日金额上划公司本部，直属单位的收款专户余额原则上应保持为零，公司本部利用银行网络系统对下属单位的收入账户实行监控。
“统一支付”是直属单位的所有支出都集中在支出账户支付。大宗物资实行集中采购，由公司本部统一结算；直属单位的日常零星支出所需资金则由公司本部下拨至支出账户，直属单位自行结算；公司本部也可通过银行网络系统对直属单位的支出即资金使用情况进行监控。
“预算管理”是指资金预算管理。各直属单位编制日常经营支出所需资金预算上报公司本部，公司本部据以作出公司总的资金安排，核定各直属单位基本账户，即支出账户存款限额；公司本部对资金预算的审批实行归口管理，谁审批、谁签字、谁负责，以此保证预算的真实、合理。公司财务部门根据公司审定的资金预算给各直属单位按旬下拨资金，其中大额采购资金在支付当天下拨，各单位资金预算外的支出可通过资金管理信息系统上报批复，于对外支付日下拨资金。
“内部转账”是指公司内部单位之间的关联交易和资金往来均通过资金管理信息系统转账结算，即在网上操作内部银行业务。此外，公司本部根据各直属单位的财务状况和经营规模核定内部经营资本金，对外融资实行统贷统还的政策。
（一）资金集中，好办大事
驰程汽运下属公司原开设账户近20个，大量资金分散在各个账户，总部能够集中的财力非常有限，且下属公司认为这是自己单位的钱，总部很难调配，一度出现各下属公司存款较多，而总公司却要贷款维持的怪现象，闲散资金沉淀，不利于公司资金的统一调配，严重影响了资金使用效益。实施资金收支两条线管理后，所属分（子）公司、县汽车总站全部收入按规定上缴公司财务部，不得留存或坐支；所有支出由公司财务部根据预算下拨，收支差额留存公司本部。公司集中资金先后建成平果、田东、靖西、田林、西林、乐业等六个县城新客运中心，现已全部投入使用，正在建设投资1.8亿元的百色客运中心、投资1.3亿元的田阳县客货运中心，为驰程集团的长远发展打下了坚实的基础。
另外，各分（子）公司、县汽车总站面临的发展机遇可能不同。由此可能出现一部分企业发展机遇好，业务增长迅速，出现资金短缺；另一部分企业由于业务增长平稳，出现资金大量结余。实行收支两条线管理能够有效的对全部存量资金进行管理，资金紧张的单位能够获得总部的资金支持，更好的把握发展机遇。
（二）体内循环，加速周转，节约开支
各分（子）公司之间特别是各客运站之间由于运输往来而产生大量的内部资金结算业务。在不实行收支两条线管理之前，成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行。一笔资金从付款方到收款方需要通过付款方开户银行到收款方开户银行的多个银行结算环节；不在同一银行系统开户的成员企业在收付款开户银行间还要通过联行，经过的环节更多。资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。资金在企业外流转，产生一定的在途资金，资金划转效率低。
通过资金收支两条线管理后，通过先进的网络技术，采用资金管理系统实现了企业集团所属分（子）公司、县总站内部交易的网上结算，一笔交易达成后，只要付款方成员企业通过系统输入一张付款单，公司内的资金划转在瞬间内就能达成，付款方的付款和收款方的收款在同一时间达成，没有任何中间环节和时间间隔，不产生任何在途资金，划转效率高，能够有效提高集团资金周转速度。同时，由于使用集团内部网上结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。
通过实施收支两条线管理，掌握了下属单位的资金流，知道每笔资金的最终去向，从根本上杜绝了克扣、截留、挪用资金的腐败现象。通过对资金流的分析，使总部对下属单位的经营和财务状况掌握得更加全面和准确，总部与下属单位之间的沟通与协调更加通畅，总部对下属单位的投资决策更有依据，企业经济效益明显提高。
（一）思想认识存在误区。有些下属单位负责人为，企业经济体制改制后，基层单位要自主经营、自负盈亏、责任大了，风险大了，担子更重了，而基层单位的经营自主权越来越小了，现在是“当家不理财”，自己的资金自己都不能自由使用，何以谈得上自主经营。从而对集团公司的财务体制改革带有抵触情绪。
（二）资金结算工作量过大，审批环节多，资金回拨不及时。由于内部银行负责整个集团公司的资金结算，人员少（只有1个人）、工作量较大，特别是在高峰期，根本就忙不过来；而审批又要经过所有的领导，从财务部到分管副总经理到总经理到董事长，遇到有其中的一个领导出差，就会导致无法及时把资金下拨到各基层单位，影响了基层单位的正常生产经营。
（三）对资金收支两条线实施情况的考核力度不够。由于部分单位对资金计划编制的重视程度不高，在编制过程中没有充分与部门进行沟通，对资金计划执行情况的分析不够深入，资金计划执行时符合度较低。
（一）切实提高下属单位负责人对公司资金收支两条线管理的认识。认识决定态度，态度决定行动，如果下属单位负责人资金收支两条线管理没有一个较好的思想认识，再好的制度也难以执行，如果强制执行，其结果必然是“上有政策下有对策”。要加强对资金收支两条线管理的宣传工作，提高下属单位负责人对它的认识，消除思想认识上的误区，在宣传工作中既要把大道理讲明，同时又要特别注重以成功的经验和失控的典型案例从正反两个方面加强引导。实施资金收支两条线管理后，基层领导在费用开支上肯定没有以前那样得心应手，但并不是说就剥夺了基层领导的财务开支权，资金收支两条线管理的目的不是权力的调整，而是财务监督机制的进一步加强，是对经营者责任心的进一步加强，只有在思想上统一了认识，收支两条线管理才能发挥更大的作用。
（二）设立资金结算分理处，减少审批环节、以提高工作效率。可以在内部银行下设几个分理处，如：右江河谷分理处，南面分理处、北面分理处等，第个分理处负责3至4个单位的资金结算业务，以分流内部银行的资金结算业务量，提高工作效率，同时也方便下属单位办理结算。同时，应减少审批环节，对于预算内资金的下拨，财务部应用权直接下拨，不用再经过各级领导，不能因为领导出差等原因影响基层单位的正常生产经营。
（三）加强资金计划管理及计划执行情况的监控。资金计划是否准确关系到资金结算业务能否顺利开展。各单位在编制资金计划时，要与财务预算相结合，参照年度财务预算收支金额，考虑跨年应收应付款项、非付现费用、税费流入流出差额等因素，科学、合理地编制年度资金计划。按年、月、旬编报资金计划，按日管理、按旬控制额度，财务部依据各单位上报的资金计划对各单位支出分账户进行预算拨款。同时应设立一个紧急用款申请程序，当基层单位出现突发事件、需要紧急用款但资金计划又不足时，可以通过紧急用款申请来增补计划，以确保款项的及时支付。
财务部应每月仔细分析资金的流入、流出情况，召开资金计划执行情况交流会，倾听基层单位的意见，查找资金计划执行结果偏离资金计划的原因，进行内部讨论后制定相应的改进措施。每月应将各单位资金计划执行情况予以通报。督促各单位重视资金计划的编制及执行，合理预计本单位资金流量，提高资金计划的符合度。
（四）完善考核机制，使资金收支两条线落实到位。针对资金收支两条线考核机制存在的薄弱环节，需要明确执行时的关键控制点，量化考核指标，完善奖惩制度，如：对于资金计划使用金额与实际使用金额相差较大的单位提出通报批评等。通过定期考核，可以提高各单位对资金收支环节的重视程度，进而科学、合理地编制资金计划，实事求是地分析执行情况，尽心尽力寻求改进措施，不断提升管理水平，提高经济利益。