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企业集团，现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。作为企业生存与发展的基础——货币资金，它是企业集团流动性最强、控制风险最高的资产。由于其流动性强、易于变现的特点，要减少或消除货币资金管理中的错弊行为，除了依法加强外部监督外，还需要建立一套完整的内部控制体系，对货币资金流转过程的各个环节进行事前、事中的防范和事后的评价。
对企业集团来说，资金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有资金使用决策权、经营权。由于资金控制的目标是防止企业发生支付危机，更好地组织和运用资金，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，资金控制的集权与分权的程度、集团组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。因此，确立什么样的资金控制模式在企业集团中就显得至关重要。
一般而言，集团公司货币资金有三种主要控制模式：
（一）设立结算中心方式
结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
结算中心有以下主要职能：集中管理各成员或分公司的现金收入，各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用；统一拨付各成员或分公司因业务所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的现金余额。
（二）设立内部银行方式
企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部来充实和完善企业内部经济核算的办法，一般依附在企业集团总部的财务部。主要是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位的闲散资金，调剂余缺，统一调配，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并对其进行监督、考核、控制和管理。
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。
其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。财务公司向集团提供金融服务，追求集团整体效益是财务公司的第一目标，壮大自身利润是实现这一目标的手段。
财务公司的定位是其生存与发展的基础，应体现“两个立足”，办成“三个中心”。“两个立足”：一是立足集团内，依托集团、服务集团；二是立足法规内，严格按照《集团财务公司管理办法》经营。“三个中心”：指结算中心、融资中心和资本运作中心。
首先，财务公司要主动为集团服务，与集团财务部门一起为集团公司设计一套科学的财务管理方法，将企业成员单位的资金集中起来，建立内部资金结算体系和价格体系，提高资金使用效率，办成“结算中心”；其次，财务公司吸收集团、成员单位的存款，提供贷款、投资服务，提供买方信贷、消费信贷、担保等业务，办成“融资中心”；再次，利用财务公司这个金融平台，将产业资本与金融资本连接起来，为企业发行债券，管理上市资金，为成员单位兼并、重组提供服务，协助证券商推荐集团成员单位上市，办成“资本运作中心”。
随着国企股份制改造步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。财务公司应以资金为纽带，实现在信息、人才和管理上的有机结合。
二、资金控制模式比较
三种资金控制模式各有优缺点，通过对它们的比较分析，可以更好的运用到管理中。
（一）相似之处
三种资金控制模式都是资金集中管理的体现，目标都是为了通过资金流动有效控制经营与财务活动，获取最大收益，这使得三者具体实施时有相似的特征：
1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的账号（通常是二级账号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
2.各分公司之间的现金收付和结算事项一般不直接对外进行，各分公司也不直接对外借款，而是由资金管理中心（即结算中心、内部银行或财务公司）统一对外办理。
（二）区别之处
结算中心、内部银行与财务公司比较而言，各有各的适应对象，同时又稍显不足，可以说财务公司是更理想的资金控制方式。
1.结算中心与财务公司。结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。由于地位不同而决定了财务公司与结算中心的功能有着明显的不同。结算中心在对资金进行管理时，各分公司根据结算中心所定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。对申请处理一是逐项审批制，对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制，超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。可以看出结算中心方式并不意味着将各分公司的全部资金集中到资金总库，而其主要职能在于涉及资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化。
从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。随着国企股份制改革步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。
可以看出，财务公司模式比设立结算中心方式优在职能作用上，能比设立结算中心更全面、更有效地控制资金。
2.财务公司与内部银行。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要是进行企业内部日常往来结算和资金调拨、运筹，已被证明是实现货币资金内部控制目标的有效手段。但是这种制度在企业的实践发展还不平衡，一些企业只是停留于内部资金调度的功能，对控制企业内部资金流量、流向、流程的功能并没有应有的重视。如果内部银行对集中起来的资金使用缺少有效控制，就可能导致重大投资的失误。建立内部银行方式，虽实现了资金的集中管理，调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，资金的使用效率显著提高，但由于内部银行方式只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力，受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。内部银行方式只能开展内部结算，且受时间限制，是高度集权控制，资金高度集中，不符合现代企业制度的要求，不是金融结构，不能对子公司开展贷款业务，不具备金融功能，行业性强，专业性弱。
随着集团公司业务范围及规模的不断扩大，企业集团内部的成员企业之间地域分布与生产周期不同，在资金使用上存在一定的时间差，由于企业之间不能相互借贷，集团缺乏一定的手段对沉淀资金进行统一调配，使得整个集团的资金使用效益不高。企业集团因而迫切需要一个集团内部的融资机构，利用企业集团成员单位之间资金的时间差、地区差、行业差、生产环节差等，提高资金在企业集团内的使用，所以应运而生的财务公司，很好地解决了这些问题。由此可见，企业集团设立财务公司，是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到企业集团的资金管理中。
1.财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
2.财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，因此，它行使银行的部分职能。
3.财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且担负为集团下属公司寻找项目资金的使命，因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。
4.集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行，即由财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上的。
1.融资功能。允许财务公司发行金融债券、同业拆借、境外借款。
2.投资功能。财务公司办理集团成员单位产品的消费信贷、融资租赁、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资和集团成员单位股权投资等。
3.中介功能。办理成员单位委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券、咨询、代理、担保、信用签证等。
由此可见，财务公司具备依法融资、投资、中介功能，作为一个非银行金融机构依托于集团，为集团服务，支持企业集团发展。
如，股份公司的各下属企业和公司之间不允许相互拖欠资金，股份公司财务公司会根据结算情况，自动为各企业间的业务结算，如果一个企业资金短缺，总部会自动给这家企业划拨贷款，支付其欠款，同时计息，这就最大限度地减少了各企业间在资金结算方面的拖欠、扯皮、纠纷问题。对原来内部各单位相互经济往来，缩短了结算时间，尤其原各单位在社会上的银行多头开户，结算时间长的局面大为改善，活化了资金，减少了在途资金占用。通过强化内部结算纪律，解决了内部资金相互拖欠问题。
可以看到，财务公司模式是比较理想的资金控制模式，可以促进整个经营管理工作的改进和完善，大幅提高资金的使用效率，下面谈谈财务公司具体操作流程和创新问题。
（一）具体操作流程
1.在财务公司设立结算账户。每个分公司都在财务公司开设账户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过财务公司办理往来结算。
2.发行支票和货币。财务公司根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。
3.发放内部贷款。财务公司根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等规定，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式，无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式，定额以外贷款部分计息或多收利息。
4.筹措资金。由财务公司统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。财务公司根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
5.制定结算制度。财务公司统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反馈系统。财务公司定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
7.银行化管理。财务公司本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
1.严格规范经营，鼓励业务创新、积极引导财务公司稳健发展。规范和创新是一个机构持续发展和快速发展的根本途径，是一切工作的着眼点和着力点，只有牢固树立合规经营思想，才能规避风险，减少损失，利于发展。同时加大对不良资产的考核，大力降低不良贷款率，努力提高资产质量，积极引导财务公司用好用足现行政策，加大创新力度，立足于提高经济效率和提升金融服务功能。
（1）管理制度上的创新。财务公司要按照自主经营、自我约束、自求发展、自担风险的要求，建立严谨、高效的管理机制，完善健全的内部激励和约束机制。
（2）业务的创新。在做好做实传统业务的同时，坚持扬长避短、先易后难的原则，有计划、有步骤地开办一些新业务，如开办消费信贷、买方信贷、票据业务等为富余的资金找出路；充分利用银企关系，开办一些信用鉴证，大力开展特色服务，从而形成具有自身特色的拳头产品和品牌项目，使这些业务成为新的利润增长点。
（3）金融服务手段的创新。以信息网路技术为载体，建立可供集团公司统一监控资金流向、统一资金汇划、统一结算、统一信息交流的网络系统，为集团成员单位提供方便、快捷、灵活、多样的金融服务。
2.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化。计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的，企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的财务公司与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团财务公司面临的首要问题。
3.企业集团内部成员间利益关系发生了变化。20世纪80年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的，由于当时各内部单位利益紧密相联，服从企业制定的转移价格、结算制度相对容易，而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场，又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心，企业集团成员具有相对独立的经济利益。面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾，财务公司必须对原有的制度作出调整。
4.外部市场的逐渐成熟，对财务公司的资金运用提出了更高要求。有的集团财务公司对集中起来的资金使用缺少有效的控制，结果在重大投资中发生失误，使企业最终陷入破产境地；还有的管理者利用财务公司集中的资金谋求私利，走上犯罪。
（一）加强政策引导，完善制度建设，为财务公司的发展营造一个良好的外部环境
金融机构的发展，需要政策的引导，需要制度的支撑。政策是通过制度的制定与执行来体现的，制度的完善与创新就是要按照市场经济的法则来确定，应具有前瞻性。面对加入世贸组织后金融全球化的深刻变革，财务公司必须在战略上重新定位，如果还是沿用原来的发展思路，在整个竞争中可能会败下阵来，因此，要从宏观上、政策上对财务公司的发展给予引导和扶持。
（二）正确定位，规范经营，将服务集团与实现利润目标有机结合起来
按照集团公司的金融需求，不断寻求和把握发展机遇，调整业务的侧重点，注重防范各种金融风险，在加速集团资金周转、提高资金使用效率、解决集团成员单位生产经营和建设资金问题等方面，提供多样化的金融服务，认真地履行财务公司金融职能，取得良好的经营业绩，为股东单位提供较高回报。
（三）遵守国家金融法律，法规和政策，进一步加强和完善公司治理结构及内控机制，为财务公司的稳健发展提供保障作用
财务公司的各项职能须严格限定在企业边界内，在现行法律环境范围内合法运行，不能任意在社会上乱集资、乱融资和乱投资。需要注意，资金内控制度若不能完美地落实到集团各子公司及其员工的行为之中，即使再完善也不过是一纸空文而已，必须要有有效的监督检查。
由于这种监督检查的范围广，同时又是动态、经常性的，所以工作量较大。应设立专门机构对内控模式的健全性、有效性进行检查、评价并写出检查报告，对存在的缺陷提出改进建议，以保证财务公司的健康运行。
总之，集团企业要在新环境中适应变化，为企业连续正常经营提供有力保障，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益。三种管理模式在不同时期、不同环境中有过它们的适合期，但随着市场经济的发展，现代社会里，企业集团的货币资金管理更适合财务公司模式。经济全球化浪潮势不可挡，只要我们顺应前进的方向，不断开拓奋进，不断超越自我，财务公司一定会在激烈的市场竞争中获得更大的发展，为企业集团作出更大的贡献。