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“随着世界经济一体化进程加快，中国企业的竞争空间从国内竞争，转变为国际化竞争。”在中国会计学会管理会计与应用专业委员会主任委员、中国航空工业集团公司副总经理、总会计师顾惠忠看来，中国企业，不管是大公司还是小企业，不管是国有企业还是民营公司，不管想或不想国际化，事实上都已经走在了国际化的道路上。
在经济全球化的市场环境下，中国企业的竞争对手从国内企业，转变为拥有雄厚资金、技术、管理和市场优势的跨国公司；竞争内容从传统的产品和服务的质量、价格等方面，升级为品牌、金融和商业模式的竞争；竞争成本也从国内成本，转变为世界平均成本。“这迫使我们的企业加快技术创新和管理创新，进一步提高企业和产品的核心竞争力。”顾惠忠坦言。
拿中航工业来说，“过去的航空产品的生产，性能和价格都根据国防需要，由军方来定，属于计划经济模式。”顾惠忠说，然而，随着经济的全球化和企业的国际化，一方面，中航工业的民品收入占到了总收入的60%以上，这意味着必须以市场化的思维进行竞争。另一方面，对军品科研生产而言，军方也要求加快推进军品价格改革，要求以市场成本和市场价格为基准建立军品定价机制。
“这就促使企业必须大力推进管理创新，通过管理创新来提升企业的竞争力，而管理会计正是管理创新的一个重要工具。”顾惠忠认为，要参与国际竞争，就要在管理中大力推进预算管理、目标价格、目标成本、价值工程、项目管理等管理会计的先进方法，这样企业的价值创造能力才会不断提升。
近几年来，中航工业在大力推进战略成本管理、积极开展目标价格和目标成本管理方面，通过实施推广型号项目总会计师制度，在军品型号项目研制生产方面取得了良好的效果。借鉴波音公司项目CFO的管理模式，结合自身实际，中航工业建立了型号项目总会计师制度，并加强与型号项目总设计师、总工程师的高效协同，优化配置有限的研发费用，在更加关注设计阶段的成本投入有效性的同时，通盘考虑新品研制费、生产成本和使用维护保障费等全寿命周期成本，确保产品无论是交付军方还是出口外销，技术上、服务上、价格上都有竞争力。
例如，中航工业研制的某民用飞机的科研费原来预计需要数十亿元，后经技术经济分析论证评估，调整技术状态，对复合材料、电传系统技术进行替代，科研费预算降低了30%，大大降低了单机成本和目标价格。同时，中航工业装备公司在某自主研发的军品型号上应用项目总会计师制度，也取得了非常显著的成效，在确保飞机技术达到国际先进水平的同时，大幅降低了研制成本和研制周期。
3个创新建议
当前，我国经济正处于重要的转型升级阶段。“一方面我国经济连续保持了几十年的高速增长，另一方面产能过剩、成本上升、资源短缺、企业竞争力下降，如何实现经济的持续健康发展，这对中国企业提出了严峻的挑战。”顾惠忠坦言，不仅要加快产业、产品和组织的结构调整，促进企业的战略转型，还要提升企业的管理能力、价值创造能力，其中很重要的就是实现财务管理的转型升级，将管理会计的先进方法应用到科研生产、经营管理的方方面面，这样财务管理在企业价值创造能力和核心竞争力的提升方面就会发挥出更大的作用。
目前中航工业已在若干个型号项目上实行了总会计师制度，下一步将在重大技改项目和商业项目上建立项目总会计师制度，从而实现项目投入到产出的全过程的技术与经济的结合，促进项目的商业成功。
“管理会计的理念要随着企业管理的不断创新而深刻变革，强化战略意识、价值意识、质量效益意识和协同意识，引领财务创新。”顾惠忠说，要树立绿色发展、和谐共赢、社会责任和支持创新的新理念，积极服务企业战略管控能力、资源配置能力、环境协调能力、价值创造能力、风险管理能力的提升。
管理会计不能只局限于成本管理，而要以服务企业价值创造为重心，积极参与到企业战略规划、经营管理、项目管理、预算管理、绩效管理的全过程之中，深度融入流程、融入经营、融入管理，实现关注财务和重视发展战略相结合、局部利益和全局利益相结合、短期绩效和长期发展相结合、反映、监督和管理相结合、财务职能与业务协同相结合，从而不断促进企业核心竞争力和经济运行质量效益的提升。
“为了更好地在企业内部应用管理会计，企业要通过宣传和培训来增强管理会计意识，普及管理会计的基本知识，提高企业负责人对管理会计在企业决策中的重要性的认识，在企业内部形成广大员工自觉使用管理会计工具的浓厚氛围。”顾惠忠认为，要更好地发展管理会计，非常重要的就是要大力提高财务人员的素质，建设优秀的财务管理团队。
“管理会计需要具有全局视角、战略高度和预算定位3种素养。”从一名企业CFO成长为企业总经理的中航工业深圳天马总经理刘静瑜，在管理会计方面有自己的心得。她认为，管理会计需要胸怀全局，需要站在战略的高度。
此外，也不能忽视财务技能知识的积累。“需要精通财务分析、成本核算，能分析公司盈利能力、评估投入产出，最终要做到引领公司不断寻求目标客户、目标产品、创建及优化商业模式、盈利模式，并带动公司盈利以及战略目标的实现。”刘静瑜说。
全局观是必备条件
管理会计要能够深刻分析企业存在的问题。“任何优秀的企业都是不断解决问题、提升自己，企业存在的任何问题都会或多或少影响企业的绩效，甚至对企业发展产生负面影响。”刘静瑜认为，企业常见的问题包括管理（组织、机制、流程）、企业文化、业务、领导力等方面，而管理会计需要对每个环节进行分析、思考，并提出建议。
无论组织、机制、流程、企业文化、业务、领导力等哪个方面出现问题，都会影响企业的良性发展。“组织架构不合理、权责不清晰、管理缺位，会给企业带来很多问题。而机制有问题会导致产品规划滞后，新品开发周期过长，甚至成本浪费严重。流程设计不完善，繁琐、适用性不强，在流程中的人找不到方向，导致绩效差甚至无人执行。”在刘静瑜看来，这些都与管理会计密切相关。
此外，刘静瑜认为，如果企业文化停留在字面上，团队将没有凝聚力，要树立群策群力的企业价值观；业务脱离市场，企业抓不住机会，客户管理没有长远性规划及策略，新品开发力度也会不够；管理者胜任力不足，本位、经验、短视，人才培养无法匹配到发展规划，核心员工大量流失，都会对企业造成严重的负面影响。
立足点在于价值
管理会计要有战略高度。“一般的管理会计对于战略主题关注的比较多，即管理增长、管理盈利、提升效率、资源保障方面，但对于业务战略与目标及支持保障系统关注的较少。”刘静瑜认为，一个好的管理会计，需要关注每个方面，包括核心团队和领导力、组织和结构、机制、企业文化等支持体系。
从管理方面来看，企业的组织建设需要以整体利益最大化为出发点，适合公司业务，快速响应市场和客户需求。
同时，需要建立市场预测机制、客户与产品决策机制、资源保障机制、激励机制。需要设计达成客户需求，在合理管控风险的前提下尽可能减少节点，砍掉一切不能增值的流程。
预算定位成为关键环节
从预算定位来说，管理会计要做好资源配置、理清业务、帮助业务部门找到关键客户、关键业务，找到合理的商业模式与盈利模式，帮助业务部门创造核心竞争力。
“经营计划与全面预算对接，管理会计的参与非常重要。”刘静瑜说，经营计划包括经营环境（内外部环境分析、SWOT分析、利益相关者分析）、系统规划（市场营销规划、运营规划、供应链规划、研发规划、人力规划、资源配置）。全面预算包括经营预算、投资预算、筹资预算。其中经营预算包括销售预算、生产预算、采购预算、供应链预算、研发预算、人力预算、费用预算。投资预算包括固定资产投资预算、无形资产预算、对外投资预算。
目前，管理会计常见问题是对业务的理解和分析不够深入，仅是金额、项目的分析，局限于设计报表、填写报表、汇总报表、报送报表。“这就需要每个系统都相应配备管理会计，所有资源配置以业务规划为基础。每年业务变化大的公司、新公司、新业务，采用零基预算。同时，预算不代表绝对的资源，持续地动态分析市场、客户、产品，寻找机会、做出选择。”刘静瑜如是说。
“项目管理与投资管理意义极其相近，是管理会计的重要内容之一。如果不能做好管理会计，企业不能认识和掌控战略风险、投资风险和信用风险，投资就面临失败，企业就面临破产。”清华大学经济管理学院教授于增彪如此看待管理会计的重要性。
管理会计作为战略实施工具，即将战略转化为短期或年度经营目标，将年度经营目标转化为组织各层级各单位各成员的行动或行动目标。
作为决策支持系统，即在计划和控制两个阶段提供决策预案。计划决策预案突出风险分析，而控制决策预案强调整改措施。
作为经营活动的管控系统，包括成本、预算、投资、绩效评价、激励、内控等系统及其分析与设计。
虽然管理会计非常重要，但很多企业都不重视，财务部门不管投资，会计与项目投资分属不同的范畴，项目管理与管理会计没有密切结合。投资成本就很高，突破预算的项目非常多，影响了企业的长远发展。
“如何避免投资决策失误显然是研究管理会计与项目管理的核心，要创造一种机制，使资金投入通过项目管理达到预期目的。”于增彪认为，要考虑项目启动决策、项目实施过程、投资行为模式及项目后的审计等方面。
项目启动决策中需要关注的是决策程序，项目评价（包括市场、技术、战略、财务、宏观评价），财务评价、评价标准、风险与不确定性等。其中财务评价是中心，其他则是动因，反过来说，其他变化都会反映到财务上。
项目实施过程，在于增彪看来也很重要，豆腐渣工程都是项目实施过程中出现了问题，会计几乎被排斥在项目施工之外，而跨组织管理会计在项目实施过程中非常重要，包括战略与伙伴关系理论（设计单位、施工单位、监理、业主、债权人、地方政府、征地拆迁、环境）、绩效考核、成本管理、奖励制度等方面，如果做得好，能在很大程度上提高项目完成质量。