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酒店的人本管理，简单地说就是以酒店员工为中心的人性化管理。这种管理要求酒店把员工看作是企业最宝贵的财富和最重要的资源，充分尊重每一名员工。从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种管理方式。
酒店人本管理的要素主要应该围绕文化背景、价值观、员工、管理环境等四个方面来进行。
一、文化背景要素
酒店的良好文化是酒店得以生存、发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。酒店员工来自五湖四海，他们的生活经历、文化素质、岗位性质、兴趣爱好等各不相同，这就决定了员工的价值取向具有差异性，酒店的良好文化可以把不同价值取向的员工同质化。这种文化首先需要具备兼容性：能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。其次需要具备学习性：因为酒店产品的可复制速度极快，所以要求能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。再次需要具备战略性：重视并坚持酒店服务的长期效应，增强员工危机感；把管理者为员工服务的原则落到实处，主动关心、帮助员工，营建“员工之家”；建立公平、公开、公正的员工能力评估系统。
酒店的良好文化，可恰当张扬，充分地体现酒店的个性和特色，为酒店赢得成功。如假日酒店向每一位员工明示的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。
二、价值观要素
酒店的员工都看重个人价值的实现，每一位员工都有不同层次的精神需求。员工在与他人合作解决问题的过程中，社会需求得到满足；在感受酒店需要自己的时候，尊重需求得到满足；在取得突出业绩得到领导和同志赞扬的时候，自我实现的需求得到了满足。所以，酒店在确信已把最合适的人选安排在最适合的岗位之后，应当授予其一定权力，作为员工创造和提供参与酒店管理的条件和机会，满足员工不同层次的精神需求。通过授权为员工营造自由的发挥的空间，激励并释放他们的潜能，使他们在增强责任心和使命感的过程中迅速成长，从而提高酒店的整体服务水平。
三、员工要素
从员工性格的角度来看，员工的性格是各不相同的。根据酒店内部不同岗位的需要，通过选择合适的员工安排到适当的岗位来增强酒店员工的岗位适应性。
员工性格的适应性，是酒店在选择员工时一项十分重要的条件因素。在酒店业中，根据员工的性格来安排岗位，就能够减少因“性格缺陷”所致岗位适应性差而造成的员工频繁流。从而降低酒店人工成本，减少员工频繁流动对酒店员工队伍的影响和酒店工作的稳定。因此，酒店在聘用员工，选拔员工时，应在对空缺职位性格需求进行分析的基础上，按岗位特点选拔符合其性格要求的人员，提高员工的岗位适应性。
酒店应该选择那些充满激情、快乐、友善的求职者作为员工。力求员工的性格与岗位相匹配，使每一个岗位上的员工都能保持“高效率”的工作状态，积极参与自己工作区域内的工作计划的制定和实施，充分发挥出其主观能动性。
四、管理环境要素
酒店的发展离不开高素质的员工队伍。为员工提供良好的发展环境，激励人才，留住人才，才能使酒店的经营效益不断提高。
对具有潜质并热爱酒店工作的高素质员工，酒店应有一个明确的职业发展规划方案，使他们能够看到自己未来发展的方向、目标和希望。同时，酒店根据工作需要，结合他们的性格特点、兴趣爱好、技能特长合理分配岗位，及时为他们晋级或进行升职评估。此外，在有条件的情况下，可以组织员工进行现场观摩、参加技能比赛、举办管理和服务知识测试、进行工作讲评、开展经验交流、岗位交叉等方式对员工进行培训、还可以为优秀员工提供带薪脱产培训、学习以及境外培训的机会。如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，该集团的经理们都必须在此学习2周-5周；又如，喜来登集团在国外设有5个培训中心，培训本集团高级管理人员。
酒店要主动为一线服务岗位的员工提供良好的发展环境。酒店管理人员的职位是有限的，绝大多数员工都在服务一线。因此，酒店要主动为一线服务岗位员工提供良好的发展机会，使他们在平凡、辛苦、默默无闻的一线服务岗位上也能体会到自我价值实现的满足。酒店可以改革薪酬制度增加服务人员的工资递升等级，定期考核晋升；还可以将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩等挂钩，授予工龄长、技能强、工作好的服务岗位人员相应的称号等措施来激励人才，留住人才。
一个成功的酒店不仅要求具备良好的硬件和软件实力，还必须坚持和强化人本管理，努力打造出一支优秀的管理和服务团队，唯有如此，才能使酒店在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
参考文献：
1.邓雪.论企业员工满意度的提升[J].商业研究,2003(3).
2.田喜洲.论酒店管理中的人性化趋势[J].商业研究,2005(1).
3.文新跃.“以人为本”提高酒店员工满意度[J].商场现代化,2005(10).