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一、信息沟通及其重要性
信息沟通就是信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。法国科学管理专家亨利•法约尔（Henry Fayol）认为，“管理……既不是组织首脑一种排他性的特权，也不是一种专门职责……而是一种涉及企业有机体所有成员的活动。”在此基础上，美国尼勃拉斯加大学弗雷德•卢森斯教授和他的助手们针对450名管理者的研究也进一步表明，最有效的管理者花费了最多的时间用于沟通和协商，约占调查人数的44%。笔者以为，沟通的重要性表现在：
（一）沟通，贯穿于绩效管理的整个过程。一般而言，绩效管理是一个持续或连续的交流过程。在这个过程中，主管部门和单位高管与下属之间是通过协议来保证任务的完成。具体而言，“协议”中对未来工作所要达到的目标，以及相关条款的理解作出明确的界定。而且，在一定条件下，还要将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。窃以为，管理不仅是决策，还是沟通。管理的行为过程就是沟通的行为过程。一方面，是事业单位及其主管部门对事业单位及其员工的工作与目标之间出现偏差的及时纠正，进而保证绩效管理按照既定的路径顺利前进；另一方面，是事业单位及其工作人员向主管部门及其所属领导汇报工作进展或就工作中遇到障碍的求助。
（二）沟通，将破坏性冲突转化为建设性冲突。绩效管理是一个持续的交流过程。管理学者说：“管理者就是谈判者”。对于管理者来说，“工作就是一张谈判桌”，“无论是政府部门的官员还是私营企业的管理者都会发现，在他们的日常工作中需要一种谈判技能，这种谈判技能将决定他们的管理活动是否有效。”管理者的日常活动通常包括许许多多的谈判活动。如，在实施目标管理过程中，管理者与其上下级之间共同协商制订目标的过程；管理者为协调下属之间的矛盾所进行的协调活动等。窃以为，在绩效管理过程中，我们不怕有冲突，冲突也是不可避免的。关键是如何处理并化解管理冲突，如何将破坏性冲突转化为建设性冲突才是绩效管理沟通中的重中之重。
（三）沟通，成就绩效管理。相关机构对部分事业单位调查显示，90%受调查的事业单位在制订详细的绩效目标后，达不到原来的预期。究其原因，沟通不畅是制约因素之一。因缺乏持续有效的绩效沟通，部分事业单位的绩效管理渐渐粗犷化，有逐步向简单的绩效考核模式演变的趋势，即走原始的、简单的“量化——考核——奖惩”模式，在应用中忽视对运营计划与实际业务进展的动态跟踪，导致绩效管理流于形式。其实，绩效管理的核心是绩效沟通。绩效管理的过程，实际上就是绩效沟通的过程。而且，绩效沟通还贯穿于整个绩效管理过程中。具体来说，绩效沟通主要表现在以下几个方面。一是对绩效管理结果的反馈。肯定或否定都是结果，结果是否达到预期，需要客观、理性的评估。二是绩效管理问题的诊断。通过实施绩效管理诊断，分析并找出绩效管理方面存在的问题及漏洞，提出切实可行的诊断方案。三是绩效管理中的激励与鞭策。对事业单位的管理有多种形式，每一种形式各有其利弊。激励与鞭策如“车之双轮、鸟之双翼”，不可偏废。
（四）沟通，使绩效管理方案更具操作性。绩效管理方案是否具有可操作性，绩效考核指标是否能被有效地量化，绩效管理目标最终能否被落实，沟通必不可少。通过沟通，不但能设定共同认可的绩效目标。通过沟通，还能促进绩效目标履行过程顺利进行。通过沟通，绩效考核方能深入人心，考核结果也才会令人信服。因为绩效管理在某种程度上会损伤到一些人的“利益”。“利益”合法与否不是本文论述的重点，我们可在以后的课题中进一步论述。但必须注意，绩效管理的每一个环节不能也不应成为考核者对被考核者“打压”的“杀手锏”。当然，绩效管理也不是无原则的走过场。绩效沟通，能把绩效管理的目标、考核的方案等相关内容传递给被考核者。不但要使每个考核者和被考核者明白要考核什么、如何考核，还能使考核的方案更具可操作性，避免考核的阻力。
二、影响绩效管理沟通的因素
所谓沟通障碍（Communication Barrier），是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的过程中，常常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到阻碍。一般而言，个人障碍、物理障碍、语义障碍和组织结构障碍是最常见的沟通障碍。
（一）绩效管理沟通中的个人障碍
亚里士多德（Aristoteles）：“问题不在情绪本身，而是情绪本身及其表现方法是否适当。”有句话叫作“成功不可以COPY”，人的情绪所涵盖的不只是精神层面的东西，情绪所影响的也不只是人作为个体的感受而已。同时，人的情绪还影响认知思考、行为表现，以及人的主客观态度。何谓“主客观态度”，根据每个人的认知度不同会有不同的看法，但通俗而言就是“戴着有色眼镜”看问题。
无疑，情绪可以左右人的认知度。那么，如何妥善处理情绪就显得尤为关键。据《资治通鉴•魏徵与唐太宗》所记载：魏征每次觐见后，太宗都要出去散步、打猎，或者耍阵剑、舞会枪。很多人不解，长孙无忌试问。太宗的回答很简单：“我怕杀了他，失去这面镜子。”言外之意，魏征的谏言太宗也“不爽”，但“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失”。李世民不愧为大唐盛世的君主，“不爽”归“不爽”，但尽量不受情绪的所影响。
（二）绩效管理沟通中的物理障碍
物理障碍是绩效管理沟通中的干扰因素之一。一般与沟通的环境有关。具体而言，一是客观因素的影响，如通信工具、信息技术落后等；二是事业单位与主管部门或其他兄弟单位之间，以及事业单位内部各科室之间和每名员工之间在空间上的距离。因为每一个人的社会背景、个性特点等都是不同的，因而每个人的心理、阅历和素养等也存在很大的差异，这都在一定程度上会造成绩效管理沟通障碍。
（三）绩效管理沟通中的媒介障碍
《旧唐书•张行成传》：“观古今用人，必因媒介。”《诗•卫风•氓》：“匪我愆期，子无良媒。”《文中子•魏相》：“见誉而喜者，佞之媒也。”媒介是“介于传播者与受传者之间的用以负载、传递、延伸特定符号和信息的物质实体”。比如，双方在沟通交流的过程中，对文字、图画和动作等沟通的媒介存有歧义，也会出现沟通障碍，本来应该没有问题的，却因没有理解对方的意思而出现了意见分歧，难以达到使对方心领神会之效。
（四）绩效管理沟通中的组织结构障碍
A君丢了戒指，发疯似地找，B君好奇的走过来问：“你丢什么了？”“我的戒指。”“你在哪儿丢的？”“就在那儿。”“那么你为什么在这儿找呢？”“因为这儿有灯光。”如果把有灯光的地方比作组织所熟悉的办事方式，把没有灯光的地方比作需要学习的新的办事方式，那么这则笑话所描述的就是典型的知而不行的障碍。知道旧的方式不行了，知道变革势在必行，但就是不愿意以实际行动来投入变革，仍旧死死抱住旧的方式不放。还有，许多变革开始时轰轰烈烈，领导人建立变革的远景，声势浩大地发动变革，人们摩拳擦掌准备为变革大干一场。但是，变革发动之后，人们的热情却慢慢地冷了下来，变革进展越来越慢，最后在离目标很远的地方停下来。这些都是绩效管理沟通中的组织结构障碍。
绩效管理是企业管理的常用手段，但事业单位毕竟不是企业，并不能完全照搬企业化的规则来运作。绩效管理也不是领导对职工挥舞的大棒，也不是主管部门行使权力意志的工具，更不应成为无原则“和稀泥”式的每个人都好。笔者以为，只有克服绩效管理沟通障碍，才能提升事业单位管理绩效。
（一）强化绩效沟通理念，遵循及时性沟通、适量性沟通、灵活性沟通和有效性沟通的原则
Joseph等的研究证明了良好的绩效沟通是保证绩效管理效果的重要手段。所谓“及时性沟通”，一是要把信息的性质作客观的评估，按轻重缓急把信息分类，首先要保证重要信息的及时传递和利用，信息在传递的过程中还应避免失真。二是减少不必要的沟通层次和环节。层次越多，信息失真的可能性就越大；层次越多，传递的时间会延长。而传递时间过长，还会产生不必要的误解。所谓“适量性沟通”，一是要准确定位信息的发送对象，严格按照目标对象传递信息，避免扩大或缩小信息传递范围。信息发送面过大，信息就成了“垃圾”；覆盖面过窄，则达不到信息沟通的目的。二是要对各种信息综合加工，信息过多或过于复杂，接收者很容易“消化不良”。而理解不透，产生误解又在所难免。所谓的“灵活性沟通”，即沟通的渠道、路径应灵活多样，不要“一条道走到黑”。正式渠道和非正式渠道都可以尝试、选择。实践是检验真理的惟一标准，沟通有效才是硬道理。所谓的“有效性沟通”，一是在沟通前要了解沟通对象的思想和心理状况，找出最佳的沟通时机，避免沟通时间、地点或环境受到沟通对象的排斥，这是保证有效沟通的前提条件。二是“要拿出点诚意来”。沟通有技巧，但不能有阴谋；沟通有策略，但不能有欺骗。多点和善和理解，最大限度地消解彼此的对抗情绪对化解“积怨”有益无害。
（二）建立系统完善的沟通制度，施行双向性沟通、支持性沟通、重复性沟通和综合性沟通等方式
绩效管理中的沟通贯穿于绩效管理的全过程，是一种循序渐进、封闭环式的沟通，要保证沟通的有效执行与落实，必须将其上升到事业单位管理制度层面，加以规范化和常规化。首先，在事业单位绩效管理沟通的过程中，双向性沟通比单向性沟通更有效。一方高高在上、一方“低三下四”无益于问题的解决。以平和的态度“坐下来”或邀请“第三方”协调沟通才是化解矛盾、解决问题的态度。其次，支持性沟通和防御性沟通是一枚硬币的两面。在支持性沟通中，各方的态度都很积极，能在“求同存异”中找到解决问题的“共同点”。有“共同点”就有商讨的可能和余地。如果都能做适当的让步，沟通的效果自然很明显。第三，自然万物复杂多样，矛盾也无处不在。矛盾和问题都是累积起来的“痼疾”，沟通一次就想“化干戈为玉帛”那有点“痴人说梦”。所以，要有耐心和恒心。
（三）创造有利的沟通环境，促进信息接收者关注、理解、认同和行动
如前所述，绩效管理中的沟通是一种双向的沟通方式。沟通双方应本着解决矛盾和问题的态度创造有利于沟通的环境，消解沟通障碍。只有沟通双方都关注，都有化解矛盾、解决问题的决心和态度，才可能关注问题背后的一些现象。当然，关注仅仅是沟通的第一步，关键在于按照绩效管理方案、目标的本意去理解和认同，最终把绩效管理的规章制度等落实到执行的层面，进而达成绩效管理方案所确立的目标，最终实现事业单位绩效管理的改进和组织效益的提升。
参考文献：
[2]斯蒂芬•罗宾斯[美].管理学[M].中国人民出版社，1996.
[4]安鸿章主编.事业单位人力资源管理师[M].中国劳动社会保障出版社，2007.
[5]李庄容.加强内部沟通提高员工满意度[J].商业研究，1999（11）.