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一个亏空147万元的集体小厂，17年后发展成一个拥有436亿元品牌价值的家电行业巨头、国际知名企业，海尔人走过了一段风雨兼程的探索之路。海尔的成绩是靠人取得的，那么它在用人上有什么秘诀呢？面对加入WTO以后激烈的人才竞争，海尔又将如何应对呢？带着这些问题，日前记者采访了海尔集团党委副书记王安喜。
人人是老板
创新是海尔的精髓，创新也是每个海尔人心中深植的信念。海尔一向坚持科技与市场的完美结合，将市场作为技术创新的“起点”，反过来再用创新的成果去“创造市场，创造用户”，海尔的这一理念体现在对每个员工的管理中。“在海尔，每个员工都是自己的老板，人人经营自己的公司，每个员工都要面对市场，每个员工都是一个创新的SBU.”谈起海尔，王书记充满了感情。
面对家电行业激烈的市场竞争，海尔深刻地认识到只有将每个员工的力量凝聚起来，才能不断发展创新。海尔共有3万名员工，这是一个值得挖掘的巨大资源，但凝聚他们也是一道难题。SBU是海尔采用的行之有效的方法。
SBU，即StrategyBusinessUnit，原意为策略事业单位。海尔借用它使每一个人都成为一个竞争的主体。这是一种新型的组织管理模式，主张打破企业发展原有的平衡，形成有序的非平衡结构，形成人人经营自己公司的市场链的流程。海尔将企业的一张财务报表转化为3万张财务报表，把分段报表变成每个员工每天的经营报表，员工的子卡与海尔整个企业的母卡从预算到结果保持一致。这样，每个员工都要为自己每天、每月、每年的业绩算一笔帐，每个员工的收入都直接与自己的业绩挂钩，员工在为企业创造市场、为用户创造价值的同时，也体现了自身的价值。内部员工相互之间的关系不仅仅是上下级的关系和同事的关系，更是市场关系。每个人都必须对他的市场目标负责，因为那里维系着他的生活质量。
运用这种方式，海尔有效地把每个员工的积极性调动起来，鼓励他们在各自的岗位上不断创新。不论是科技人员、生产人员还是市场拓展人员，都是企业创新的元素，做到“人人都经营，事事都创新”。1984年海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类1.3万个规格品种的产品群。海尔开展了CFC替代技术、节能技术、静音化技术、数字化技术、信息技术、生物工程技术、高分子材料为主的多方面超前研究，形成了较强的技术储备能力，在高效、变频、节能、环保技术方面处于国际领先水平，技术储备能力比1993年提高十几倍。创新也使得海尔迅速拓展了产品市场，目前，海尔冰箱、洗衣机分别位居全球品牌市场占有率第二、第三位。
人人是人才
海尔用人的宗旨是，给所有的人一个平等参赛的机会，“你有多大才干，企业就为你提供多大的舞台”。
海尔的所有员工都实行竞聘上岗，包括海尔高层管理人员在内。某岗位缺员，由人力资源开发中心公布招聘条件、工作目标和招聘程序，申请人可根据自己的能力、条件选择岗位。同一职位的申请人之间展开公平竞争，依据申请人以往的日常考核、工作业绩等指标进行综合评估，在比较的基础上优胜劣汰。平等竞争的结果，促使优秀人才向专业技术岗位流动，而不适应专业技术岗位的人员则被淘汰出局。这一机制保证了专业技术人才队伍的整体素质，并为优秀人才施展才华提供了机会，实现人尽其才。竞争落聘但有培养前途的人才，进入海尔后备人才库，纳入日常考核范围。
这样一套公正合理的竞争体制，使得海尔最优秀的员工成为企业的核心和栋梁。
人人是浪花
海尔集团首席执行官张瑞敏曾经说过：“海尔是海。”作为国际化企业，海尔不仅致力于培育国际化人才，更以海一般的胸怀吸纳国内外优秀人才，注重整合全球人力资源为海尔所用。
目前，海尔在海外发展了4万多个经销网点，在多个地区设厂。随着海外业务的不断拓展，“本土化设计，本土化生产”理念的推广，海尔越来越注重使用本土化人才，并努力使他们接受、认同海尔的企业文化，使他们融入到海尔这个大家庭中来。海尔在美国就曾发起过每个员工为海尔“画一幅画，写一句话”活动。企业的奖惩机制中也将海尔文化与当地员工的风俗喜好结合在一起，使得海外员工在受到尊重的同时接受海尔文化的熏陶。而海外员工在为海尔贡献知识、才能的同时，也为海尔文化在国外的传播起到了桥梁作用，更为海尔在海外业务的拓展作出了贡献。
张瑞敏在《海尔是海》一文中充满激情地写道：“所有海尔人凝聚在一起的时候，就能迸发出巨浪，这股力量能冲过一切障碍，滚滚向前。”试想，海尔有了这样的海浪，还有什么事情不能做成？