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GDP首次破八，CPI持续下滑，国际经济环境持续恶化，这是我们最近听到最多的新闻；费用持续上涨，员工工资增加，招工没有因为经济不好得到缓解，上半年大多出现业绩下滑，这是上半年大部分行业企业面临的现实；阿迪达斯既耐克之后撤销国内工厂，全部转为代工，中国的人口红利优势荡然无存!上半年，不论你是国际大牌，还是小微企业，业绩大部分出现下滑是不争的事实。
而对于很对中小企业而言，恐怕更是进入冰川时代，业绩下滑、利润下滑，品牌营销力不够，渠道掌控力不足，等等！因此，企业应重新审视渠道，合理调整渠道结构和市场布局、传统渠道和现代渠道孰轻孰重。
对于很多中小企业而言，近些年大多注重了对现代KA渠道的投入，目的很明确，其一，大势所趋，也容易拉动销量。其二，作为品牌宣传的阵地，同时利于区域招商。
但近一两年特别残酷的现实是，KA系统费用越来越高、货款越来越难回收，很多KA系统自身也面临着经营困境，看下面的一组数据：有着“中国沃尔玛”美誉的永辉超市近日公布的业绩预告引起轩然大波，其上半年的净利润同比下降不超过30%；人人乐预计今年一季度亏损约9000万元。在老店经营困难的同时，人人乐的新店亦举步维艰。
再比如国际零售巨头沃尔玛在中国近些年来销售业绩一直不佳，尽管在近两年有类似收购整合好又多这样的大动作，但现实是，整合之后业绩不佳，远不如当初好又多的门店表现；再比如另一巨头家乐福更是命运多舛，除了层出不穷的管理问题，业绩一直在走下坡路，近两年更是不停地在关店。这些可都是国际国内一流的零售巨头！
而对于一分钱掰两半花的中小企业而言，进入这些系统都是经过反复思考、谨之又慎的。一旦这些系统业绩不佳、结算不及时或关店，都会给中小企业和供应商带来重大损失，占用大量的资金不说，前期的各种名目繁多的费用都会打了水漂。个人觉得，更为残酷的现实是，我们都觉得这些系统家大业大，不会轻易倒闭，现在看来，残酷的现实越发让人担忧！
因此，企业在做市场营销策略时，有必要向传统渠道倾斜。向传统渠道倾斜，不代表现代渠道不再有作为，而是要进行调整和渠道资源与客户的再分配，使现代渠道或终端成为企业的“包子”，而不是“包袱”。
此时企业可以对现代KA渠道依据其综合表现进行分类，选择整体表现佳、利于企业终端化管理的KA渠道进行直营、深耕，一下几点标准可供参考：1、整体业绩优良2、单店营业额在地区同类终端中排在第一梯队3、结算及时4、无乱扣费用5、总部集权制较高6、配送、服务及时7、企业市场维护人员能够顾及到。
对于不符合上述标准的，建议将一部分利润让出，交由当地代理商运作，因为代理商在区域有足够的配送、服务、门店管理的优势，且绝大部分代理商都不是经营一个品牌，这样也可以拉低与KA系统合作的各项费用支出。
一、量力而行，选择深度分销
深度分销和渠道扁平化是近些年企业比较推崇的渠道建设模式和方向，就笔者从事的食品行业了解，很多一线品牌的深度分销和渠道扁平化建设，在短短的几年内，已经完成由省会城市、到地级市、再到县级市三级渠道下沉，从去年开始，更有一些企业将渠道下沉到乡镇，甚至是乡村为单位，开发出一级经销商，其速度和扁平化建设的决心令人咂舌！比如海天、太太乐在这方面都是佼佼者！
对大品牌、大企业而言，是相对容易实现的，但对很多中小企业在品牌影响力、资金、人力相对不足的前提下，执行起来也绝非易事，因此要量力而行，采取逐步推进的策略：首先，深度分销的区域选择要得当。
应选择市场相对成熟的区域，毕竟这些区域有一定的品牌影响力和一定的渠道基础。其次，选择市场应按照由近及远的原则，这样会节省很多运输、人力成本。第三，尽量选择经济相对发达、购买力强的市场。
二、发现新渠道
众周所知，渠道从狭义上讲分为现代渠道和传统渠道，广义上讲分为开放式渠道和封闭式渠道，而大多数企业一般做营销渠道规划时，只是广义上讲的开放式渠道中的两个细分，其实还有一块封闭式渠道没有引起企业的足够重视，或者压根就没有涉及，比如高校、铁路、航空、监狱等等，对于很多快消品企业而言，都有很广阔的市场空间，且具有市场费用低，后续维护成本低等优势。
随着近些年互联网的普及，电子商务的兴起也不容小觑，阿里巴巴旗下的淘宝网，在2008年全年的交易额就高达一千亿,近两年更是突飞猛进。甚至很多中小企业只做电子商务这个渠道，不论是采取B2C模式还是B2B模式，一年也有几百万甚至上亿的进账。所以，快消品企业必须要关注这个新兴渠道，也尽快建立独立的网购部门，生产适合网购的产品和改良包装形式，才能更好的从中受益。
三、关注那些被忽视的非主流渠道
还有一些销售渠道每个企业也都在涉足，或多或少的也有一定的销量，但未能引起足够的重视，象国际贸易、OEM\ODM代工、团购、礼品等等