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浙江亚太集团是国内唯一生产制动系统的国家汽车行业重点规划发展企业，1979年以贷款9万元起家，2000年总资产已达3.3亿元，年销售额3.76亿元，年利润3600万元。近年来共获国家、省、市级科技成果奖70多次，80多只产品荣获国家级新产品及省优、部优、杭州市名牌产品称号。企业经济实力迅速增强，产品科技含量高，有广泛的发展前景，已具备申报上市的基本条件，因而于2000年5月份组建浙江亚太机电股份有限公司，启动上市步骤。第一阶段为规划实施步骤、论证方案；第二阶段为增资扩股、优化结构，审计验资，办理营业执照；第三阶段为整体改制、草拟章程、申请上市。经浙江省企业上市工作领导小组及萧山市体改委批复，同意我公司整体变更为浙江亚太机电股份有限公司，并按证券法、公司法规定聘请中信证券公司进行上市辅导。
吸取前几年有的公司上市做包装，会计做假帐，上市后头年盈、次年亏、三年停，严重损害中小投资者利益，最后也损害了公司本身利益的教训，公司领导明确上市准备工作的指导思想，即以公司申报上市为契机，完善企业的法人治理结构，规范以财务管理为中心的各项管理工作，提高经营管理水平，使企业具备在市场经济条件下的生存发展能力，迎接加入WTO的新挑战。
一、慎重规划拓展方向。精细管理投资项目
企业上市后必须使投资者有合理的投资回报，这些回报源于企业新增的投资项目及生产能力。因此，董事会首先研究企业的持续拓展问题，经过对市场信息的广泛收集，组织专家多次论证，财务部门反复测算，董事会表决通过，将企业发展目标定位于壮大科技、拓展市场、提高质量三个方面，走高起点、大批量、专业化的路子，积极参与国际竞争，通过加大技改力度，提高产品档次，拓宽投资渠道等措施，力争国内市场在占有率28％的基础上更上一层楼，国际市场在确保北美、澳大利亚的基础上快速向西欧扩展。其次。重点确定实施上述扩展的技改投资项目，包括轿车制动系统的集成化开发与系统配套工程，与高校合作的ABS高技术产品开发工程，以及建立现代化产品检测中心等项目。再次，为了防范风险，确保上述投资项目的预定效益，制定了“公司对外投资项目管理条例”，从项目确认、评估论证、财务监管、效益考核等方面作出详细规定，分别对每项投资的每个步骤进行规范控制。
二、完善企业财务制度，规范财务行为
企业上市必须的条件之一，是公司在最近三年内无重大违法行为，财务会计报告无虚假记载；上市之后，必须建立严格的内部控制制度，切实履行对投资者和监管机构的信息披露义务，通过招股说明书，上市公告书、定期报告（年、半年、季度）及临时报告详尽地披露可能对股票交易产生影响的重要信息，并接受监管部门及监事会的严格监督。这与亚太集团原先财务封闭运行的财务管理机制有极大的不同。为了适应这一改变，我们首先从1999年起经批准试行股份制企业会计制度，全面实施谨慎原则，计提“四项”准备金，把利润基础搞稳搞实，并规定公司各部门向外提供有关财务资料均须经财务部审核以统一口径。其次，全面完善与修订各项管理制度，如重点规范财务行为的“股份制企业会计核算制度”，“财务管理规则”，“固定资产管理制度”，“资金管理制度”，“借款和各项费用开支标准及审批程序”，“委托外加工管理准则”，“财务盘点制度”，“物资采购、验收、入库、领用管理办法”等；规范产品质量控制、监督与责任追究的“质量管理办法”；规范技术开发速度，产品更新换代及提高技术含量的“技术开发管理制度”；规范产品生产行为的各类“生产过程操作条例”等。这些条例的修改制订，必须经过各级执行部门自下而上的广泛讨论，统一认识，具有群众基础；为了保证上述制度的贯彻，财务部门定期进行执行检查，要求每月月初制订执行方案，月中监督执行进展，月末检查执行结果，由财务负责人把一个月执行过程中存在的困难，检查中发现的问题，进行归集后写出书面报告，递交管理决策层，由决策层决断下一步的工作方向。
三、抓住三项重点管理，确保效益持续增长
一是建立物资采购监管体系，采取比质比价管理。物资采购价格是企业成本控制的关键。近年来，亚太公司实行大宗原材料比质比价采购投标制度，运用ISO9002质量认证的管理思想，在原有的物资采购管理的基础上，建立了由《物资采购投标管理》、《物资采购价格管理》、《定点物资采购管理》和《采购人员业务评价管理》等办法组成的物资管理体系。这个管理体系明确了采购工作程序和分承包方的选择标准，以及对采购人员的业务行为和业绩考核标准，规定所有物资的采购都必须要事先按审批权限请购核准；精选三家以上的供应商进行比价或经分析后议价；各类物资材料的领用，严格按生产计划需要，实行限额核准制度；工具、设备损坏办理以旧换新的领用手续，工艺技术革新所需材料按金额分别由厂长或主管技术副总核准。在具体实施中，我们对采购工作进行了逐笔审核，对不符合规定的行为及时开具“审核不合格报告”，责成审核单位分析原因，制定纠正措施，以确保采购过程符合规定要求。同时，对原材料供应单位按其供货质量检验及是否按用量计划适时供货等标准划分为A、B、C三类，由财务、采购、综合等部门共同审定，对A类企业给予在资金不足时优先付款或按结算期提前付款的优惠，即与供货方建立公平、公正的协作关系，又杜绝了人情进货、人情付款的弊端。这一系列管理执行的结果，亚太公司2000年采购成本下降650万元，比计划采购成本下降7.3％。
二是强化销售货款收入控制。公司对国内市场按地区切块由营销人员分块包干，并对推销原有产品与新增产品、向原有客户推销与发展新客户采用不同的计酬考核标准，以促进市场的拓展。对销售款回收，规定每笔交易必须在三个月内收回全部贷款，否则不予计酬。费用全部实行相挂，从收入中抵减。这一销售控制措施促使企业2000年销售货款的回收率高达103％。
三是实行高集权的财务运行机制。公司年初全面制订增效节支方案，财务部门据此对各部门的资金占用进行限额控制，并对超出限额的部门提出限期压缩目标。在日常控制中严格按预算执行，各项现金流量由财务部一个口子进出；禁止计划外、超定额资金使用，并逐月进行考核、检查、分析。这些管理措施都属常规措施，但由于严格执法，使资金管理产生明显的节支效益，2000年流动资金周转由上年的2次加快为2.4次，在销售扩大的前提下，资金占用额由上年的4200万元降为3600万元。