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一、案例简介
宝山钢铁（集团）公司（以下简称宝钢），是建国以来规模最大的现代化钢铁联合企业，经过10年的生产发展，国家在宝钢的原始资本净增1.2倍。1995年，宝钢销售收入253.83亿元，实现利税60.12亿元。继1994年在全国千家经济效益最佳企业排列榜首之后，1995年又在国有企业500强中名列之一。宝钢何以取得如此丰硕的成果？原因之一就是宝钢在搞好生产、开发技术和改善日常经营管理的同时，能够审时度势，广开增效渠道，争取到可观的政策效益、结构效益、级差效益、速度效益和规模效益。
1、政策效益
宝钢善于保持政策敏感性，抓住机会，用好、用足政策，取得了可观的经济效益。例如，为提高企业成本补偿度，保证企业发展有后劲，1994年宝钢按科学程序组织大规模的清产核资和资产评估工作。评估前宝钢资产总值295亿元，评估后增至549.5亿元，增值250亿元。而且，经与财政部协商，宝钢在保证当年上交19亿元所得税的前提下，评估当年就多提折旧18亿元。同时，宝钢还按照国家政策及时提高了折旧率。由此增加折旧所得的资金用于一期、二期生产发展外，还为三期建设准备了资金。三期建设一时用不上时，则用于提前归还二期工程的银行贷款，仅此一项即还贷44亿元，不仅减少了利息支付，也相应交纳能源、交通“两金”。又如，1993年宝钢预测到国家外汇管理办法要与国际接轨，于是在外汇使用安排上就先花额度，后花现金，实现外汇保值，直接创汇效益14.4亿元。
2、结构效益
近几年来，宝钢先后投资10亿元组建了31个公司和联营厂，实行控股、派人经营。其中，100%控股的全资公司4家，持股50％以上的控股公司13家，其余为持股50％以下的参股公司。由此，宝钢由投产初期的单一生产企业向和多元化经营发展，形成集团经济的优势互补。例如，宝钢集团向鲁宝钢管厂投资5200万元，控股52％；向常州钢铁厂投资1908.2万元，控股55％，并派管理人员和财务人员进行管理。这两个厂与宝钢140轧管机组的管理形成规模配套，利用宝钢的技术、管理、资金、原料，共同生产宝钢高标准的产品，以适应市场的需要。以前宝钢的140轧管机组生产小规格和大规格都严重影响生产能力的发挥。现在将小规格拿到常州生产，大规格拿到鲁宝生产，宝钢机组只生产效益最高、规格适中的产品，不仅达到年产50万吨的生产能力，而且带来了新的经济效益。
3、级差效益
在保证产品质量的前提下，宝钢成功地选用部分不粘煤代替粘煤炼焦，即用低档煤配炼出优质焦。配煤后，煤的强度、硫分、热性能等重要指标均超过日本同类厂家，而其成本却大大下降，每年可降低成本3000万元。又如，宝钢炼铁原来采用40％的巴西矿，运费很高，而南非矿与巴西矿质量接近，每吨运费却低1－2美元。于是，宝钢以17％的南非矿替代巴西矿，每年仅运费就可节约100－200万美元。
4、速度效益
宝钢在项目建设和日常经营管理上讲求速度效益。宝钢15年时间建完两期工程，其速度位居全国同类工程之前列。一期工种一次投产成功，一年达标，两年达产，三年超设计；二期工热轧两年达产，冷轧三年达产。三期工程又投资600亿元，若提前一年竣工，仅利息费用就可节约50多亿元，创造的价值就更为客观。另外如缩短产品生产周期、加速资金周转、加快新技术的开发和应用等，所产生的效益都十分明显。
5、规模效益
作为钢铁企业，宝钢充分重视生产的规模化，扎实进行基础设施建设。投产10年，一期、二期工程建成，年产钢已超过800万吨。由于生产规模增加，产量提高，产品平均成本大大降低，经济效益逐年大幅度递增。到三期主体工程建成投产时，将达到年产1100万吨钢的综合生产能力，其经济效益更为可观。 （案例来源：《宝钢的经营管理》，王佩洲、张俊杰、颜光华编著，冶金工业出版社中国人民大学出版社，1997年7月第一版。）
二、案例点评
宝钢广开增效渠道的成功经验给了我们很多有益的启示：
1、适应企业外部环境，提高信息管理水平
企业经营的外部环境是指对企业经营活动产生影响作用的各种外部条件，如有关的法律环境、金融环境以及宏观经济环境等，一般来说，企业的外部经营环境不为企业所控制，但其对企业经营的重要影响不亚于流水之于游鱼。因此，在处理与外部环境的关系时，企业的基本方针应该是“适应”，即在不断变化的环境中根据新的情况随时修订企业的经营策略与实施方案，在变化的环境中求得生存和发展，做到“适者生存”。正如宝钢经验显示，他们不仅尽量开发蕴含于“国有大型支柱企业”特殊无形资产中的潜在价值，充分利用各种优势、优惠条件，为企业发展营造一个宽松、友好的外部环境。而且总能对各种政策变动、市场变动以及企业与环境的相对变动作出迅速反应。宝钢的增效渠道中，小到企业会计政策的变更（如提高固定资产折旧率）所带来的政策效益；大到为适应市场新变化和企业新发展进行资产重组而获得的规模效益、结构效益，得益于企业对其外部环境的广泛适应。
当然，尽管外部环境大多对企业不具有可控性，却并不意味着企业只能被动地适应环境，被环境牵着鼻子走。这里的“适者生存”更要求企业积极、主动地快速反应，甚至事前预测各种环境的变化，以动制动，以变制变，抢占企业经营之先机。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中，拥有并维持其竞争优势，超越“生存”的初级层次，至“发展”之高有境界。宝钢的经营者显然也深谙此道，从而在预测信息的支持下，提前变动企业外汇使用政策，先花额度，后花外汇，环境未变而我已变，实现了外汇保值。仅此一项，就获取直接创汇效益达14.4亿元。审时度势，随境应变的重要作用由此可见一斑。
企业经营对外部环境变化的快速反应、积极适应，还要求企业具有一定的信息管理水平。只有这样，管理人员才能通过及时、准确的信息反馈，制定相应对策，谋求企业更大的发展。这方面，宝钢的优势也很明显。它与政府、银行、财政、税收、新闻机构等的良好关系自不必说，其业务采购、销售、库存及财务管理等也早已实现计算机动态管理，及时反映市场与企业内部情况，其信息管理水平在国内堪称一流。
2、坚持企业规模经营，树立拳头产业品牌
应该说，规模经营所带来的“1＋1＞2”的规模效益早已为企业各界所熟知。然而与之相应的，对企业经营同样充满诱惑的还有：多元化经营旗帜下的著名理论“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，以及企业家在利益驱动下总是希望进入那些所谓的高效益行业的“这山望到那山高”心理。尤其是在企业经营已经达到一定规模后，这时企业已经在产品市场、管理经验甚至资金等方面具有一定实力，便面临一系列新的问题：二次创业怎么搞？再生产再投资方向何在？不少企业自认为已经享尽规模效益的好处，总觉得别的行业更赚钱，纷纷广泛涉足各个行业，实施所谓“供产销一条线、科工贸一条龙、跨地区、跨行业”的多元化经营战略。其结果有目共睹，成功者罕若凤毛麟角，更多的企业不仅没能在“最赚钱的行业”中分得一碗羹，更是眼见自己在本行业捧得牢牢的“铁饭碗”变成了“泥饭碗”，落得个“一把烂牌”的悲惨后果。
实际上，虽然企业自身拥有经营战略、投资定位的决策权，但真正起决定作用的还是经济运行的自然规律：企业所处的成长阶段、其行业特征、市场发展状况等都客观上对企业产生着不可忽视的重大影响。由于我国企业的秤生产模普遍较小，无论是就行业本身的特点和要求而言，还是与其它发达国家的同行业企业相比较，都还远远没有达到最佳生产规模，或者说规模经济的潜力还远未挖掘出。与此同时，伴随日益激烈的市场竞争，“买方市场”培育出的消费者也越来越挑剔。在这样的情况下，企业要想占领并保护其产品市场，一方面必须不断改进其生产工艺，降低产品生产成本；另一方面，更重要地是提供更加符合消费者需求的产品，并通过树立自己的产品品牌培养出一批忠诚的消费者，推动企业的进一步发展。而这一切都必然需要企业大量的资源投入，所以对于我国多数资源并不丰富的企业，更好的选择应当是进行规模经营，集中有限资源，握紧拳头努力提高企业核心能力。从而通过扩大企业生产规模，降低产品生产的边际成本与平均成本，提高产品技术含量，逐步创立品牌经营，最终形成企业的市场竞争优势，获取规模经济效益。
宝钢建设的实践也证明，发展诸如钢铁工业这样的行业必须重视规模经营。经验数据表明，钢铁企业生产达到600万吨以上才能实现规模经济。为此，宝钢投产以后始终坚持其钢铁生产能力的不断扩大，一期、二期工程建成后年钢产量已经超过800万吨，三期主体工种可使其综合生产能力达到1100万吨。由于生产规模增加，产量提高，产品单位消耗大幅度降低，其经济效益逐年大幅度递增。
3、科学进行资产重组，强化企业集团建设
企业，作为一种特殊的商品，只有在善于经营的企业家手里才能不断增值。所谓“善于经营”，是指企业家能够在把握本行业未来的发展方向、目前的发展水平和市场前景的基础上，联系本企业的现实，对企业发展作出准确的市场定位，找到样加企业效益的切入口，通过企业内部或企业间生产要素的流动与整合，提高企业总体资产的运作效率，创造新的效益增长点，实现企业增值。当然，对于资产重组的意义，应该一分为二地看待：既不能将其作一切企业脱困增效的灵丹妙药，盲目为了重组而重组；也不能因为某些企业大肆炒作重组题材使其带有浓厚的投机色彩而简单否定资产重组的积极意义。实际上，真正的资产重组并非单纯以规模扩张为目的。它还应基于提高产品经营的层次和效率的需要，通过优化配置企业资源，调整产品经营结构等进行。
从宝钢建设的实践来看，也正是在研究钢铁行业的普遍发展规律的基础上，抓住其企业规模过小、结构失衡的矛盾，一方面大力进行基础设施建设，提高钢产量而谋求规模效益；另一方面则注意把握市场机会，对外投资10多亿元组建了31个公司和联营厂，使企业由单一生产向集团化和多元化发展。从而通过资产重组开辟了新的结构效益和规模效益来源。
正如宝钢的集团化建设成果所显示，集团化建设对现代企业的效益与成败意义重大。作为现代企业组织结构的创新，企业集团是适应现代生产力规模经济和市场经济要求而产生的。组建和扩展企业应具有整体的长远发展的战略眼光，适应企业自身及所处行业的客观要求，选择适当的发展模式和组织结构。一般地，集团核心企业应在企业集团中起主导作用。它必须具有相当的经济实力，通过控股、持股所赋予的控制权、掌握成员企业的投资决策、人事安排、发展规划以及生产开发、市场营销等各个环节的经营活动，维持成员企业行为的一致性和协调性，实现集团的整体发展战略。如宝钢在投资、控股的同时，自己委派管理人员负责其下属公司的经营，有力地保证整个集团管理的协调一致，形成集团经济的优势互补，实现了良好的经济效益。
4、讲求经营速度，完善内部激励监督机制
“兵贵神速”，企业的经营管理也是如此。尤其在今天，市场早已不再是过去那种封闭式、区域性、结构单一的古典市场。现代市场要求企业必须适应快速变化的反应能力，具有高度机动灵活的运行机制，并抗击随处可见的市场风险。正面成功的经验如宝钢，针对其项目建设工程投资大、资金占用额高的特点，狠抓建设速度，提前竣工节约大量的利息费用。反之，如果企业耽于速度，便很可能错失良机，令眼看到手的经济效益付之东流。举个例子，如果某项目的实施速度过慢，可能带来的效益损失有：①项目不能如期完成，迟迟产生不了利润，而且长期占用大量资金，费用成本增加；②项目建设速度过慢，新的替代产品已经出现，新产品尚未出产就已被市场淘汰；③项目完成速度相对于其他企业过慢，市场已经被他人占领，实际效益与预期效益相去甚远。所以，机不可失，失不再来。企业要适应瞬息万变的市场需求，必须牢牢抓住一个“快”字，在日常经营管理的时时处处都讲求速度与效率。采取所谓的“捷敏式”经营方式，即：以快节奏和时间赛跑，获取市场信息快，掌握商机快，领导决策快，组织实施快，成果出得快，销售出手快，贷款回收快。从而将速度落实到企业经营的方方面面，环环相扣，加快各项工作的进程，获取巨大的经济效益。
同时，为了成功地提高速度见效益，企业还需完善其内部的激励和监督机制。无论多么完善的经营战略与计划，最终都要由人去实际执行和完成。而包括管理人员在内的企业员工的主观认识和态度对企业整体的经营速度与效率将产生重要影响。为此，企业应建立、健全必要的管理规章制度，将一切工作纳入规范化、制度化的轨道。在此基础上，科学的内部业绩评价体系的建立和完善也是必不可少的。只有针对不同工作、岗位的性质、特点设计相应的考核、评价指标，并严格按制度监督、考核责任人、奖惩分明，才能真正调动员工的积极性、创造性。从而达到提高企业经营速度、实现更佳经济效益的目的。