一、外包成为通用战略IzB心结网_爱情_周公解梦_中外历史文化_十二生肖_十二星座_百家姓_财经信息_工商会计_商业信息_综合测试_短信大全_故事

　　说到通用战略，人们自然会想起迈克尔·波特（Michael E.Porter），其经典著作《竞争战略》中提出的成本领先、差异化和专门化一直被视为是“通用的三种战略”。尽管波特战略理论是20世纪80年代的主流战略理论，但三种通用战略理论的现时适用性还是值得怀疑的。很显然，商品经营的战略理论很难用于解释资本经营。对资本经营而言，低成本是否具有战略意义是值得怀疑的，差异化和专门化被用于高风险的资本经营也是难以想象的。资本经营作为企业快速扩张的一种方式的确成就了一批航空母舰式的大公司，这些公司基本上都是集多样化经营、服务和管理于一体的全能型公司。全能型公司易于形成垄断优势，但其弊端也是明显的，它好比一个体态臃肿的人，会带来行动上的不便甚至是瘫痪。因此，在探讨“在企业内部生产还是从市场购买”问题时，尽管主流的企业理论极力主张通过“一体化”的企业组织来解释或解决，但那些自感“一体化”导致肥胖的企业却纷纷开始了“瘦身”运动，以使自己成为一个“专业化的精干企业”，这正逐渐成为一种普遍的趋势。IzB心结网_爱情_周公解梦_中外历史文化_十二生肖_十二星座_百家姓_财经信息_工商会计_商业信息_综合测试_短信大全_故事

　　企业“瘦身”为外包提供了动力，集中资源、整合资源、战略联盟、降低成本、控制风险、商业回报等是具体的动因形式，而IT和互联网技术则为外包奠定了技术基础，正是有了这种技术支持，原本内部一体化的企业组织可以借助于外包方式实现外部一体化，原本在企业内部从事的经营、服务和管理，才有可能通过外包战略的实施外化到企业外部。基于此外包已成为现代企业发展的通用战略并在实践中广泛应用。据统计，2004年涉及研发、设计、生产、营销、物流、人力资源、资产管理、顾客关系、管理服务等的全球业务流程外包的产值超过3 000亿美元，预计2008年可达6 800亿美元。《Information Week》的“美国商业科技500强”企业中，进行业务流程外包的企业比例高达45%。《信息周刊》2005年“中国商业科技100强”调查的数据显示，中国最具科技创新精神的商业企业中有26%的企业选择了国内外包。其中，前10名中有一半企业选择了业务流程外包。管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)指出：“企业的最终目的不外乎是最优化地利用已有的生产、管理与财务资源”。越来越多的中国企业正通过外包非核心业务等形式，重新组合、优化企业的商业模式。IzB心结网_爱情_周公解梦_中外历史文化_十二生肖_十二星座_百家姓_财经信息_工商会计_商业信息_综合测试_短信大全_故事

　　理论上讲，企业的各种业务都可以通过外包来进行。但实践中，企业总是将部分业务外包，这部分业务多数是非核心业务，但也可能是核心业务。那种始终将外包与企业的“归核化”连接在一起、认为外包的就是企业的非核心业务的观点是与现实相悖的。美国佩罗集团现任董事局主席兼CEO罗斯·佩罗（Ross Perot．Jr）在亚太总裁峰会上曾介绍了这样一个案例：一个亚太地区的领军金融机构，继外包其信息技术功能后，又计划外包其抵押贷款处理业务。而在亚太地区，抵押贷款是银行的核心业务，创造高达70%的利润。尽管这一外包存在极大的潜在风险，但经过几个月的谈判，外包供应商和银行还是签署了协议，规定银行保留从出售抵押到决定销售价格和产品的全部决策责任，而外包供应商则负责全部售后抵押处理活动。2007年以2 000亿美元资本金注册、主要从事外汇投资业务的中国投资有限责任公司，也有意以外包的方式委托境外机构和优秀的基金经理来操作其海外投资业务。在技术快速进步和经济全球化的背景下，企业是否“拥有”业务能力已不再起决定性作用，真正起决定性作用的是能否控制并最大程度地利用关键的能力。正因如此，我们看到越来越多的公司都在把职能外包出去，包括工程、研发、制造和市场营销这些核心职能。IzB心结网_爱情_周公解梦_中外历史文化_十二生肖_十二星座_百家姓_财经信息_工商会计_商业信息_综合测试_短信大全_故事

　　二、外包的财务管理IzB心结网_爱情_周公解梦_中外历史文化_十二生肖_十二星座_百家姓_财经信息_工商会计_商业信息_综合测试_短信大全_故事

　　外包既是一种战略，又是一种新的商业运营模式，需要有效的管理。从财务角度看，外包管理至少包括外包决策、供应商选择、后续管理、现金流管理等内容。做好这些方面的管理是外包成功与否的关键。IzB心结网_爱情_周公解梦_中外历史文化_十二生肖_十二星座_百家姓_财经信息_工商会计_商业信息_综合测试_短信大全_故事

　　1、外包决策。对于经营、服务和管理，是企业自给还是外包，是内部一体化还是外部市场化，是内部生产还是市场购买，需要企业认真地分析与决策，并且决策时需要依据明确和精确的潜在价值和成本分析。在进行价值分析时，仅仅考虑短期成本是不够的，还需要综合考虑企业的战略调整需要、资本结构和资本成本、风险分担与转移、供应质量和速度等。许多情况下，自给的成本水平也许是低的，但在缺乏专业人才的情况下，要想获取高质量的服务不得不实行外包，内部控制制度体系的设计被外包也许就是一个例证。外包决策作为重要的战略决策，应当由企业高层来进行，这也是欧美企业的基本经验。比较而言，欧洲企业更多选择由董事会和高级商务经理进行外包决策，而美国更多的由执行委员会进行外包决策。结合中国企业治理制度的特性，由董事会进行外包决策也许是比较适当的选择。在整个外包决策过程中，掌握企业现有资本及其未来变化、熟悉财务业绩的财务总监往往要扮演十分重要的角色，其应组织财务人员及相关人员研究提出外包还是自给的方案，当需要外包时要提出与供应商的合作方案，以供董事会决策时参考。IzB心结网_爱情_周公解梦_中外历史文化_十二生肖_十二星座_百家姓_财经信息_工商会计_商业信息_综合测试_短信大全_故事

　　2、供应商选择。一旦决定实行外包，就需要选择良好的外包供应商，这是外包成功的关键。从理论上讲，外包后供应商的规模经营效应和技术专业性能够降低业务的成本，但成本降低带来的利益能否为企业所分享，却取决于企业如何更有效地选择承包方即供应商。有两点也许是重要的：（1）选择范围。企业通常会面对多种和多家外包供应商，并且随着经济的发展，许多新型外包供应商如应用服务供应商、商务服务供应商和计算机服务供应商等不断涌现。企业决策者往往会有不同的选择偏好，在欧美国家，超过60%的企业喜欢选择拥有行业经验和良好历史纪录的供应商，40%以上的企业选择了小的专业化供应商，20%以上的企业喜欢选择混合型供应商、大型IT服务供应商及五大咨询机构等；在国内，企业通常会在充分市场调研的基础上，建立供应商评价体系和管理系统，通过科学的评价合理选择或更新外包供应商。（2）选择方式。有单一来源、议标和公开招标多种方式。将竞争机制引入供应商选择是降低外包费用的有效方式，所以要根据情况选择议标或公开招标的方式，不过议标或公开招标的运作机制要设计合理。实务中，常看到企业招标机制设计不合理的情况，尤其是在发标与接标的组织安排、评标的机制设计与组织方式、标的的科学测算等方面。无论采取哪种方式选择外包供应商，都需要财务人员的参与，并且财务人员至少应介入供应商评价、外包标的的测算、招标评价等重要环节。