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“中原之行哪里去？郑州亚细亚”。中央电视台的广告宣传几乎成了一种“挡不住的诱惑”，一时间，郑州亚细亚集团声名鹊起，“亚细亚”现象令中国商界内外人士趋之若鹜，甚至引起了理论权威、政府高层的关注。确实，亚细亚集团有许多值得学习的地方：它走的是一条与传统经商之道相悖的现代营销之路；它采用的是先进的CI战略系统、别具一格的公关手段、新颖而又温馨的广告宣传、半军事化的管理模式……。这一切使得亚细亚集团在硝烟弥漫的“中原商战”中脱颖而出，给同行带来了危机感和紧迫感，给计划经济体制下的商界吹来了一股清新的风。
突然，亚细亚集团从昔日辉煌的顶峰匆匆滑落下来：效益猛降、债台高筑、官司缠身、集团瓦解。曾经照亮中国商界的那一轮“亚细亚”太阳陨落了，它那一抹残留的余晖给人们以深深的思索。
与高新技术投资既有诱人的前景，又有极大的风险一样，现代管理方法与理念也有风险，其风险就在于新与旧的矛盾与文化碰撞，因此，运用现代管理方法进行管理一定要处理好消化吸收的问题，一定要考虑其适宜的土壤和相关的条件，亚细亚集团正是在这方面出了问题。
1.规模经济指导下的盲目扩张，疯狂连锁。
我国企业偏好上规模，这除了受计划经济的残余影响外，还受了规模经济的影响。搞规模经济本来应该受到鼓励和推崇，但是发展规模要实事求是，要考虑自己的能力和基础，扩张要量力而行，千万不能被胜利冲昏了头脑，急于铺摊子，弄得不好会出现规模不经济的危险。
郑州亚细亚集团正是这样一个不顾资金、人才、市场、管理等多方面因素制约。仅凭一股激情便急速扩张的典型。真所谓“成也萧河、败也萧何”，激情使他们取得了暂时的成功，也使他们最终败下阵来。亚细亚集团提出了在河南省18个地市建立连锁商业组织的计划，并且决马加鞭地付诸实施，紧接着便向全国四面出击，南下广州、昆明，北上北京、天津，在进上海、福建，西至成都、西安。从1993年到1996年，亚细亚集团以中国百货业前所未有的速度在全国各地建立了20多家连锁店，这还仅仅是开头！急速的扩张需要巨额资金的支持。由于郑州的基建项目投入过多和省内连锁组织流动资金占用过多，加之股票上市计划流产，因而该集团总裁王遂开大规模“扩军备战”的资金供应部署全部被打乱了；资金的严重匮乏引发了连锁反应。庞大的连锁体系刚刚运作便出现“多米诺骨牌效应”，不幸接踵而来：南阳亚细亚一开业就出现亏损；广州仟村百货停业；西安仟村开业受阻；成都、福建、天津的亚细亚、仟村百货……一个个被迫关门。由于摊子太大，战线太长，财务负担过重，资金周转困难、亚细亚连锁店统一配送货的货款难以回收，郑州中心也是危机四伏，四面楚歌。
从理论上讲，连锁有其先进性，因为“在本店发展受到过多束缚时，连锁经营就成为大百货企业发展的必然。”事实上，国外大的零售企业像沃尔玛等也多是依靠连锁方式壮大的。连锁在国外畅行无阻，怎么在国内就举步维艰呢？从亚细亚集团的教训中我们可以看到，许多企业没有从自己的实际出发，没有用理性思维对待充满风险的扩张，没有形成真正意义上的规模效益。其关键问题是我们的连锁企业只是“连”了起来，但并没“锁”住，也就是说，配送机制和管理手段没跟上。“配送”是发展连锁的命脉。只有实现了统一配送，零售商才能通过大规模进货获得更多的优惠，从而确立价格优势。同时统一配送能够减少流通环节，避免分头进货带来的重复和浪费。可以说，没有统一的配送。就不存在真正意义上的连锁。世界上发达国家连锁企业的配送比例一般都已达到80%－90%.而我国的配送率仅为30%－60%、配送问题不仅是个意识问题，也是个管理问题，从亚细亚集团的教训中我们还应认识到：建立抗风险的企业组织机构，对于迅速扩张的企业非常必要。规模愈大，愈要留有后路以防不测。在这一点上，日本八佰伴有过人之处，八佰伴日本公司虽已破产，但它在海外的子公司并没有一损俱损，这是因为在企业组织机制上，它的子公司和母公司一样是独立的法人，从而有效地避免了全军覆没。我国许多大型企业在热心发展连锁业时，别忘了建立和完善抗风险的企业组织结构。
2.快快发展中选人不慎，用人失察。
一个好的领导可以盘活一个企业，一个不好的领导可以搞垮一个企业。在我国硬件设施跟不上的情况下，用人显得尤为重要。郑州亚细亚集团在短时间内的大举扩张，使得它的人才奇缺，这给一些外行乘虚而入提供了条件。1995年底，广州、上海等地的“仟村”要开业了，亚细亚集团领导只好从西安招进数百名青年，经过短期培训后、由老总对着花名册，凭五官、口才委以重任。什么德才兼备、任人唯贤，都谈不上了。派往开封亚细亚的经理竟是从未干过商务工作的原郑州歌舞团的一名年轻报幕员，由于不懂成本控制，不懂财务管理，不到两年就赔了7000万元，开封亚细亚只好“关门大吉”。“没有一个好的管理人才，就不能铺新摊子”，这是亚细亚集团给予我们的深刻教训。
3.重大问题个人决策，管理不当。
企业在初创阶段，凭借创始人的才智和魄力，加上难得的市场机遇，可以获得成功。但在实现了资本的原始积累以后。能人式的管理就成为企业发展的障碍了，创始人忽然会感到自己创建的“庞然大物”，自己都很难控制了。如何改变企业初创时期的“人治”管理，建立符合市场经济要求的企业组织治理结构、管理制度，并把企业纳入制度管理的轨道？这成为摆在这类企业面前的一道门槛，因为对于一个规模做大了的企业来说，鹤立鸡群的“老板”的重要性正在下降，一个配合默契、互相制衡、由各种知识结构人士组成的领导班子的重要性正在上升。亚细亚集团股票在深、沪乃至香港上市计划的流产便是因为集团内部高层人士意见不一而造成的。在作出象跨省连锁这样重大的投资决策时，一定要注意地区的差异性，在管理方法上也应因地制宜，不同地区采用不同的方法。以形成自己的特色。广州仟村百货关闭的一个重要原因就在于南方员工普遍不能接受“河南人生硬的管理方法”，以致企业内部文化冲突频繁，矛盾不断升级，企业最终瓦解。
创业初期，企业多半采用的是高度集中的决策机制，这一决策机制在企业创业初期充分体现了决策的高效率。但当企业规模越来越大，个人综合素质还不高时，集体决策机制的缺乏，特别是对一个人的错误决策束手无策时，企业的运行就相当艰难了。亚细亚集团动辄“高起点”、“高档次”，不进行深入的市场调查，这是十分危险的。例如，在南阳这个不足30万人的地方，商业网点本来已经够多了，而南阳亚细亚竟在这里又投资1.2亿元建商场，其结果可想而知。
“亚细亚”留给我们的教训是深刻的。中国的优秀企业似乎都逃不过抛物线式的发展轨迹，逃不过“各领风骚三五年”的宿命。我们剖析“亚细亚”衰落的原因，就是希望企业能从失败的教训中得到启示，引以为戒。