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一、急功近利
企业急功近利的行为是导致企业内部风险的一个主要渊源，这具体表现在以下3个方面：
1.业绩考评的压力过大
为了在激烈的市场竞争中取得优势地位，企业管理者往往制定出雄心勃勃的计划，这在企业内部对员工造成了很大的业绩考评压力，如企业过于采取以员工能力和努力程度所决定的浮动工资制或给予那些业绩不凡的“明星”过高的奖赏等。企业通过业绩考评的方式去激励员工，在一定限度内是一种动力，但如果超过这一限度，则往往转化为员工难以承受的压力。在沉重的压力下，员工们总是担心自己由于达不到公司的要求，被降职或被扣减工资和奖金，甚至被炒鱿鱼，于是他们有时就不顾道德及企业制度的约束，甚至不顾国家的法律和道德的制约，干出“出格”的事来，如当货款回收出现异样时，他们却知情不报或故意蒙骗，为达到产量指标便省略重要的质检程序等，这些行为都是企业内部风险的祸根。
2.盲目的扩张倾向
前些年，有人认为企业越大越好，跨的行业越多越好。这种观点正确与否姑且不论，但盲目的扩张倾向主要表现为以下两个方面，一是单纯追求生产领域的规模经济。但过于扩张反而使企业难以将技术、市场开发、人力资源、组织管理等推上一个更高的层次，这样就造成了企业内部机能的失调，使企业无法形成一个均衡的“有机体”，从而导致企业抵御风险的能力大大降低。二是盲目地搞多元化经营，进入自己原本并不熟悉的产业或产业群，给企业带来了在新的领域里进行市场开发和技术开发的风险，也增加了管理的难度，加重了企业的管理风险；多元化经营需要筹措更多的资金，在内部积累有限的情况下，企业往往要加大企业的财务风险。
3.“赶鸭子上架”
在经过一段高速成长期后，企业积累了相当的资金，于是准备二次创业，这时企业往往需要扩充员工队伍。一些企业由于一时难以招募到足够的新员工，就很可能放松对应聘者的严格筛选和资历审查，使得一些缺乏经验、技能较低、没有受过正规培训的职工也充斥到队伍中来；那些管理能力、技术水平明显不够的人员则被推上重要岗位；技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的职位也被不合格的员工所担任。这种现象好比“赶鸭子上架。”由于缺乏经验和能力，企业的这些员工免不了经常犯一些“愚蠢”的错误。
二、企业文化误区
良好的企业文化是企业成功的基石，而企业文化的误区却给企业带来潜在的风险。
管理人员感到他们之间好像正在进行一场激烈的跑马赛。而高层领导者也乐于发起这样的比赛以鞭策下属加倍地努力工作。然而，竞争过于激烈将引致副作用。首先，它可能导致内部的信息流通阻滞，无法实现内部信息资源共享。试想，假如你通晓某项工艺或熟知一个重要客户的情况，而同企业的另一竞争对手对此一无所知，你为什么要将这个优势拱手相让呢在这种非对称信息的状态下，个人的短期行为随之而生。有人迫于竞争的压力，可能不惜以企业的财产和声誉作赌注。比如，与资信差的企业和个人签订合同、向顾客许下不可能履行的承诺等等。如果这场赌博赢了，企业和冒险者都从中获利，但如果不幸输了，这位冒险者顶多丢了饭碗，而企业却要为此蒙受沉重的损失。
管理人员间的过度竞争行为与企业对管理人员实行的业绩考评方式是有关的。考评结果不一定公平，而且可能增加管理者之间人际关系的复杂性，如果有宗派主义的介人，各派争相抬高自己，压低别人，最终将引起企业内部管理者之间的不正当的竞争，这就更加导致了企业的内部风险。
2.不敢面对“坏消息”
企业在获得成功之后，“坏消息”常会被中途截住，很难传到领导人的耳里。因为随着企业规模的扩大，从业人员增加，信息流经的等级增多。在信息的传递过程中，下属员工由于害怕“坏消息”会影响企业形象或怕被上级责备而处处隐瞒这些信息。久而久之，形成了“报喜不报忧”的风气。另一方面，由于领导者在赞誊之声的包围下，渐渐滋生了骄做情绪，对“坏消息”产生了抵触。当这种情绪注入到企业文化中后，那些谈论危机、障碍和险境的员工被常视为人把人忧天，或者被当成与集体精神格格不入的人了。不符合实际的“好消息”是企业内部潜在的风险。
3.冒险赌一赌的心态
企业的成功为企业管理者壮了胆。在尝到成功的“甜头”之后，一些企业企图通过投资高风险领域以获取高额回报。在这种企业文化的熏染下，管理者进行决策时容易被市场的表象所左右，往往表现得过于激进而缺乏稳健性，甚至还抱着冒险赌一赌的心态。这种心态常常将处在辉煌中的企业一步步推向了陷阶。
企业信息资源的畅通与否是企业管理效率能否得到提高的关键，但在实际的信息管理中总是伴随着一些潜在的风险。这主要是由于以下几个方面的原因造成的：
1.交易的复杂性
市场成功常得益子产品的升级、服务的多样化以及产品和服务组合的新创意等等。但这些进步同时也提高了交易的复杂性。随着交易复杂性的提高，隐藏于合同中的风险越来越难以辨识。例如，周密的联营方案、新的买方融资方式以及国际多边协议的洽谈等，这都会衍生出极其复杂的合同。企业如果处在信息非对称或不完全的情况下，就更容易产生决策失误，引致风险。所以，在签约前，企业对协议各方的情况及相关的法律法规都应有个全面的了解，这就要求管理者必须充分地搜集信息，并对这些信息进行综合分析，以尽最大可能降低决策的风险性。
2.企业预警管理系统的失效
在企业绩效欠佳时，管理者通常很重视对数据的分析，挖空心思找问题的根源。但在绩效良好时，这些程序则常常被省略或被草草地应付。这主要是因为：一方面，由于业务量迅速扩大，原有的计算机（或其他设备）的内部信息处理系统已不堪重负了；另一方面，如果企业整体上已运行良好，就没必要为取得一个小小的改进而在数据分析上浪费太多的时间。总的来说，如果企业出现下面四种情况之一，就预示着企业预警管理系统在某种程度上失效：①管理者想得到却又不能得到准确无误的信息（数据）；②计算机系统中的信息没能及时得到更新，查阅到的数据已过时；③管理者为了获得一个本应由计算机提供的信息，却花费太多的精力；④管理者对绩效报告或损失报表的遗漏或延误抱无所谓的态度。
3.过分分权的负面影响
在快速扩展期间，许多企业的最高层管理者主要集中精力于企业资源的配置、总体目标的设定和经营绩效的评价，而大部门的决策权被赋予分公司或部分的管理者。这种决策方式有许多优点，如企业可以根据当地的市场需求迅速地做出反应、可以为创新提供更大的空间、可以提高中低层管理者的积极性等。但是，过分分权也有很多负面的影响。首先，分公司或部门的管理者无法站在整个企业的战略角度上分析和处理信息；其次，分散化的组织结构缺少一个纵横畅通的信息共享渠道。信息连续从一个等级到另一个等级会发生“失真”，通过的等级越多，到达目的地的时间也越长，信息失真的可能性就越大，即出现所谓的信息传递链现象。过度分权的企业存在着比较明显的信息传递链现象。在这种情况下，就可能造成高层管理者得到的信息严重失真，或者由于不能及时地获得重要的信息而延误了时机。