心结网
热门搜索：
- 税务
- 财税
- 会计
- 投资
- 管理
- 审计
- 工商
20世纪以来，以信息技术为代表的技术革命推动了跨国公司普遍化和经济的全球化趋势。交易成本与管理成本的大幅度下降促使越来越多的企业跨出国门投入到世界市场的竞争中去，19世纪末出现的跨国公司，今天已经完全普遍化。据统计，跨国经营的企业已占全世界企业总数的60%，几乎所有的企业，其业务都与其他国家的企业有直接或间接的关系。跨文化管理作为一门新兴的边缘学科，是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的。
近年来，经济全球化的格局已经形成，跨国经营已成为中国企业亟待面临的挑战，中国企业跨国经营的成功，很大程度上取决于跨文化管理。因此，笔者认为对跨国公司的跨文化管理确有其必要性。
1.1 文化的定义
文化是一个被广泛使用的概念，但迄今为止对于文化并没有一个统一的界定。多数学者采用赫斯科维茨的“主观文化”部分来定义文化。认为文化是“被一个群体的人共享的价值观念系统”。按照著名比较管理学家、荷兰文化协作研究所所长霍夫斯泰德 (G•Hofstede) 的观点，文化是在一个环境中的人的“共同心理程序”。概括地说，文化是在国家、民族或人群中形成的一种具有稳定性的生活方式，这种生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念，主要包括行为、信仰、习俗、传统和价值观等。
文化是管理活动的环境，对管理有着深刻的影响。文化具有明显的继承性、多元性和地域性特征。从宏观层面上讲，企业经营必然受制于所处的政治环境，经济环境，社会环境和技术环境，而这些要素的共同载体便是文化。因此，文化对企业的经营战略，组织构架，制度的建立与执行，员工的行为模式等都有重要的影响。比如，大多数西方国家的企业在结构设置上更趋向于组织的扁平化和决策的明主化；相比之下，东方企业金字塔形的组织结构更倾向于陡峭。而从微观层面来讲，企业的管理活动就是人与人之间相互沟通的过程，而作为文化载体的人及其行为又直接反映了自身民族文化的特性。
跨文化（inter-cultural）又叫交叉文化（cross-culture），是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。跨文化管理，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。
由这一定义可知，跨文化管理有以下几个要素：跨文化管理的主体是企业；跨文化管理是在交叉文化条件下，实行企业管理的各项职能；跨文化管理的对象是具有不同文化背景的群体，这些群体有可能是国家政府、民族、企业消费者、员工等；跨文化管理的目的是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从解决矛盾和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。实现跨文化的有效管理，核心在于解决文化冲突。
跨国公司企业拥有不同国度、不同地区的子公司，包含多元异质的文化。在跨国公司内部，文化背景不同的员工带来不同的工作态度和追求；语言、教育、宗教信仰不同的管理者有着不同的管理方法、技巧和经验，因此跨文化的有效沟通、协调和管理直接影响着跨国企业运作的效果。在外部，跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等条件。因此，当企业跨国经营时，首先遇到的就是文化差异影响管理效果的问题。
第一，文化差异使得通常轻而易举的群体交流在国际经营中可能出现障碍，如语言障碍、理解错位，最终影响人际关系、业务合作。不同文化决定了不同的沟通方式，来自不同文化背景的沟通双方会面临更多的障碍。这些障碍可能导致误解、沟通中断、过度保守、员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果，并形成恶性循环、加深对立、加剧矛盾与冲突，造成企业投资行为的失败。
第二，文化差异对决策也会有多方面的影响。一方面是决策者依据自身文化对不来自不同文化背景的信息做出价值判断，很可能出现失误；另一方面是决策群体中不同民族文化背景的人所持观点、行为模式不同，往往会发生冲突。
第三，文化对组织结构的设置和运作也会产生影响。比如，北欧、美国与亚洲三地企业比较的结果，北欧比亚洲国家企业的组织结构层级更少、更扁平，而美国则居中。这个结果就与这三种文化中对平等的看法是对应的，北欧文化的平等观念深入人心，人们从内心深处感到人与人之间的平等，而亚洲一些国家文化中的等级观念比较严重，而美国则居于两者之间。企业决策程序也受到文化的影响，亚洲国家的企业决策通常是自上而下，一般都是上面做好决策后往下传达贯彻实施，较少听取下面的意见；而西方社会就更多是由下至上的决策，有时即使不是完全从下开始，一般也都会给下面的员工反馈的机会，以便修正原先的决策。现代管理越来越趋向于组织扁平化和决策民主化，这与西方文化追求平等的理念是紧密相连的，符合其文化追求的发展方向。
第四，文化对企业制度建立和执行的影响。西方文化强调理性思维，公平意识和法治表现在企业管理上就是对制度的尊重。美国企业的制度必须建立在分析的基础上，不是个别人拍脑袋的产物，是执行时的标准与依据；而中国人的传统管理思维都是以人治为主，企业规章制度的执行往往与现任领导的能力强弱有关，制度和程序的连续性与一致性较差。
第五，文化对企业管理者与员工的行为的影响从多个方面表现出来。管理风格、管理者角色和责任的界定，对管理者与被管理者的关系的认识都会因文化的不同而不同。对员工而言，如何看待自己的企业、喜欢什么样的管理风格，对管理者的角色和责任的理解，自己与管理者之间保持什么样的关系也都受到员工所处的文化环境影响。
要树立中立、客观和多元化的文化观，文化只有差异而没有好坏之分。不同的社会文化都有各自的优势与不足，都是不同的社会结构、人文历史和生产方式的产物。必须摒弃一切基于种族优越论的狭隘意识和偏见，以免由此引发母国与东道国之间的冲突，给跨国公司的跨国经营带来阻力，进而导致的管理僵化、丧失活力。充分利用好文化差异这把“双刃剑”承认并理解文化差异的客观存在，尽可能地发挥利用不同文化的优势，取长补短，有效管理文化的差异，使之为企业产生增值效应。
跨文化管理必须依靠优秀的跨文化管理者来实施，因此，选拔并培训合格且合适的中高层管理人员是实施文化融合的第一步：
跨国公司的海外管理人员必须能够贯彻总部的战略，忠实代表和维护总部的利益，同时还具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。因此，在忠诚和才干的标准之外，海外管理人员的选拔，应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击，是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化，即对不同文化的适应和协调能力，包括民族优越感倾向、对多元文化的体验、认识承受能力、行为承受能力、专门的文化知识、一般的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等。
3.2.2 跨文化培训
跨文化培训包括三个主要方面：针对本国人员外派任职的培训；针对东道国人员的教育与培训；多元文化团队的组织与训练。可以通过研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和地区环境模拟演练等方式，还可以聘用文化顾问，指导员工跨越不熟悉的文化领域。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可以缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境。
一方面，跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员；另一方面，实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。所以，跨文化管理的关键是人的管理，文化的差异体现在人的思想、价值、行为等方面。同时，在知识经济时代，个人所进行的信息加工和知识创造都是个体的创造性思维活动，具有难以观察和不可控制的性质。只有从员工的需求和发展出发，在对员工高度关心的基础上，创造和谐、友善、亲切、融洽的氛围，员工不再被动地在管制束缚下工作，而是自动、自觉地完成自己的工作，这将大大激发员工的创造力和想象力，调动员工的积极性。而企业最终也能够通过开发员工的潜能，获取充足的智力资源，从而实现自身发展的最佳途径，实现员工和企业的双赢。所以，要把文化差异的潜在优势充分发挥真正转化为跨文化管理的竞争优势，必须树立人本管理思想，实行全员跨文化管理，加强文化融合，把文化差异带来的挑战变为发展机遇。
总之，21世纪是公司全球化的时代，中国企业国际化的序幕已经拉开，既有海尔、联想、TCL、华为这样的先行者，也有吉利这样的后来居上者，只有掌握跨文化管理的艺术与技巧，才能使企业在国际化的进程中减少障碍。
参考文献：
[1]蒋海晨.浅议跨国公司的跨文化管理[J].管理观察，2008(9)：198-199.
[2]杨洁,张立峰.跨国公司文化管理若干问题[J].河北理工大学学报（社会科学版），2010(5):44-46.
[3]张德.组织行为学[M].北京：高等教育出版社，2008（2）第3版:412-435.