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数月前，笔者曾读过《互联网周刊》记者刘源的一篇题为《微利杀手格兰仕》文章，主要内容是这样的：
格兰仕用11年的时间让自己完成了从一家乡镇羽绒制品厂到全球最大的微波炉生产商的嬗变。如今，全球微波炉市场中每卖出两台微波炉就有一台是格兰仕生产的。在微波炉行业大获全胜之后，格兰仕又喊出要成为“全球空调制造中心”，并放出用五年的时间创建“世界第一”的空调产销规模的豪言。在竞争异常激烈的空调市场，众多国内外知名品牌早已经高手林立，争夺亦是你死我活。对于格兰仕的豪言壮语，业内很多人士嗤之以鼻，认为那只不过是“痴人说梦”，但事实似乎又在提醒人们：格兰仕不是一个只会放“空炮”的企业，在微波炉上的成功就是最好的证明。格兰仕敢发出这样的豪言壮语必定有它自己的理由，这个理由是什么呢？4月底，《互联网周刊》记者采访了格兰仕集团副总裁俞尧昌先生以及对格兰仕颇有研究的经济学家钟朋荣，与他们的一席交谈中，我们依稀找到了问题的答案以及格兰仕发展的脉络。
一、做全球生产车间
《互联网周刊》：当初格兰仕进军微波炉行业的时候，微波炉在国内还是一个新兴的市场，这可能是格兰仕能够成功的重要原因之一，然而，现在空调行业已经很成熟了，格兰仕要在这个市场取得一些大的突破，似乎并不那么容易。
俞尧昌：我不那么认为，我认为空调产业的空间越来越大，原因是微利时代已经来到，而跨国公司的微利就是我们的机会。只有在微利的时代，跨国公司不能很好地解决成本这个问题的时候，他们才会放弃。这也是格兰仕为什么不去选择做IT、做数码、做汽车产业，而选择做空调的原因。
《互联网周刊》：谁都一样面临着微利时代，为什么独独对格兰仕是机会呢？
俞尧昌：中国所有家电企业的总资产不及通用的一个零头。尽管格兰仕的微波炉做到了世界第一，但是也就是10亿美元的收入，就算格兰仕做了十个这样的第一，充其量也就是100亿美元的收入，在世界范围里，充其量只能算是中小企业，中国的家电企业与跨国公司根本不在一个级别上较量。为什么会出现这样的情况？因为跨国公司选择的都是高附加值的产业，假设SONY是做电风扇或是做电饭煲的，它即使做到了世界第一，也赢不了。微波炉和空调都是GE公司发明的，但是他们自己现在并不做。去年，LG空调产销规模世界第一，但是仍然亏损了3亿美元。跨国公司的战略定位是逐步放弃传统的、标准化的低附加值产业。而中国并没有自己的核心技术，在这种情况下，国内家电企业选择的机会是很狭窄的。我们的生存空间在哪里？从1998年开始，我们就坚定地明确了自己的定位，即做“全球生产车间”，我们已经跟250家跨国公司建立了密切的联系。我们一直跟他们说，我们就是世界的生产车间。
二、越是微利，发展越快
《互联网周刊》：在微波炉市场的成功是否缘于这个定位的坚定？
俞尧昌：在1997年东南亚经济危机的时候，不少企业的负债率都达到了百分之几百，几千家韩国企业受不了。为了解决现金流问题，一些公司开始超低价抛售微波炉，把微波炉的售价从5000元急剧降低到1500元，他们的做法使欧、美、日企业做不下去了，准备放弃。我们的德叔（格兰仕董事长梁庆德）跟他们说，简单放弃对品牌伤害极大，不如将生产线、技术搬到我们这里，我们只收材料费。这样，我们一周开工工时160小时（而跨国公司一周仅为20小时左右），凭借生产率优势，我们大量整合了全球最先进的生产装备和技术。当然，在暴利时期，人家不可能给你这些生产线，只有在微利时期，我们才有获得国外先进技术的可能。在微波炉、空调、小家电上，我们都是通过这种方法大量整合了全球一流的生产制造技术和装备。而中国的企业习惯了用高价引进国外的二流生产线，格兰仕却采用这样一种完全不同的做法，整合了大量一流生产线。当时我们引进一条空调生产线只花了2000万元，而广东顺德的一家企业却花了5亿元。人家要放弃的就是我们要争取的，这个定位让我们从全国最大做到了全球最大。我还是那句话，越是微利时代，格兰仕越能够快速发展。
钟朋荣：格兰仕创造了一种新的资本运营方式。国内企业的资本运营方式除了合并、兼并就是上市，而格兰仕不花国家一分钱，用很低的成本把国外的工厂和先进的生产线搬到中国，并解决了数万人的就业问题，就冲这点，政府不仅不应该收格兰仕的税，而且还应该给像格兰仕这样的企业发奖金。现在有很多中国的国有企业把银行的钱和从股市上圈到的钱拿到国外去办工厂，很难说，这些工厂会有多大的优势。做品牌、做研发，中国企业做不过跨国公司，那就应该老老实实地替他们打工，这是格兰仕最务实的地方。在这点上，我认为我国政府不应鼓励更多的中国企业用中国最稀缺的资源——巨额资金到国外去建工厂，特别是到发达国家去建工厂，而应创造更好的投资环境，比如降低税负，减少公章，提高政府办事效率等，使中国成为全世界投资环境最好的国家。目前，中国仅仅具有劳动力廉价的优势，还不具有企业外部环境的综合优势，日本索尼公司来中国后又不得不将生产线返迁日本就是一个很好的例子，所以中国应该做的是通过综合环境的改善，使中国的制造成本进一步降低，在全球市场上更有竞争力，使更多的产品在中国生产，然后销往世界各地。在如何走出去方面，我觉得中国企业更应该向格兰仕这样的企业学习。
三、把一个产业做到没有空间
《互联网周刊》：进军空调业，是否意味着格兰仕多元化的一个开端？
俞尧昌 ：我认为所谓的多元化和专业化，只是策略选择的不同而已，本身并没有优劣之分。全世界可以列举一大堆成功实现多元化的例子，也可以举出一大堆失败的多元化的例子，专业化也是这样。对于格兰仕来说，现在，我们几乎掌握了微波炉所有的专利技术，把一个产业做大、做精、做强、做透、做到没有空间，我们才会去考虑做第二个产业。中国人往往容易犯一个错误，其实这是一种小农意识，认为只要一件事能成功，第二件、第三件都可以。我个人的理解是，做企业首先就是要让自己能够活下去，与其做500强，不如活500年。就是500强的企业，每年也会倒下来一批。按照500强的标准去做，对一个企业来说，是相当难的。你看中国市场原来都是上海的品牌，现在数数上海的品牌，在产业里还有多少？少得可怜。所以，我们特别强调产业基础和企业的可持续健康发展。
《互联网周刊》：在资本运营方面，格兰仕会有什么样的举措？
俞尧昌：格兰仕并不缺钱，我可以透露一点，现在有四家跨国财团想注资格兰仕，我们就是要找到好项目。在空调产业，我们早在几年前就有这样的机会，当时有好几家国内的空调厂希望我们能去收购，但当时我们在集中资源做微波炉。而现在微波炉做了世界第一，到了我想做空调世界第一的时候，就开始重新集中资源了，我们并不是什么都想捞一把。在产业里，我们要用托拉斯的寡头式的方式去运作。集约化、专业化、规模化、薄利多销是我们长期的经营策略。当初格兰仕进军微波炉行业的时候，微波炉在国内还是一个新兴的市场，这可能是格兰仕能够成功的重要原因之一，然而，现在空调行业已经很成熟了，格兰仕要在这个市场取得一些大的突破，似乎并不那么容易。
价格竞争是市场经济的产物，价格竞争是商战中永恒的手段。但价格战不是人人都能打得起的。同样的价格战，格兰仕打得起，许多微波炉制造企业就打不起。由此我们联想到其它行业，其实在价格战的问题上，几乎有着相同的心态：不是想不想打，而是能不能打。
格兰仕为什么就打得起呢？文中给了我们明显的答案，以规模取胜，大力降低制造成本，把利润空间收窄，让利消费者。推而广之，任何一个行业的任何企业，你只要想打价格战，扩大市场份额，你必须具有控制成本的能力，比竞争对手有更大的利润空间，以微利取胜。
但控制成本说说容易，做起来自然不那么轻松，它需要各个环节都要配套，技术研发、采购成本、制造成本、人力成本、行管费用、工艺流程、能源消耗、设备折旧、广告营销、业务拓展等多方面费用支出，每一项都能做到最小化，才能最终实现成本最小化。