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煤炭行业是我国国民经济中重要行业，由于其经营对象的特殊性，其管理也存在与其他行业不同的地方。内部控制作为改善企业经营效益的管理机制，其在企业实施的成果是显著的，煤炭企业要实现合理开发与利用资源及可持续发展的目标，需要认真做好内部控制工作，根据自身实际，建立健全内部控制体系并积极付诸实施。
一、企业内部控制概述
（一）企业内部控制的目标
企业内部控制是为改善企业经营管理、提高经营效益而在企业内部实施的约束和控制方法及程序，其总目标是保证企业财务信息和资产的真实及完整，促进企业实现战略目标，提高经营效率与效益。我国以 COSO 企业内部控制框架为参考，在内部控制制度创建和运行方面确立了七个原则，即合法性、合理性、重要性、有效性、动态性、全面性、制衡性和成本效益原则；将内部控制要素确立为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个方面，形成了我国独特的一套内部控制框架体系。目前我国企业的内部控制体系基本是以我国政府制定的内部控制制度来建立与实施的，取得了一定的成效。
（二）煤炭企业加强内部控制势在必行
煤炭企业作为经济能源的提供者，是我国经济和社会良好运行的基础，煤炭企业不仅要应对外部环境的挑战，还需要从企业内部完善管理，因此，必须做好内部控制工作，以保证煤炭企业的可持续运作。首先，目前，煤炭资源也逐步成为稀缺资源，煤炭企业通过实施内部控制，加强管理，可以促进煤炭资源的合理开发与运用，减少浪费与损失。其次，经济环境的复杂多变，使得煤炭企业面临的不确定性因素也大大的增加，特别是近期煤炭企业事故频发，更为其内部控制敲响了警钟。再次，煤炭企业的内部管理水平严重落后，业务流程不规范，加大了经营风险，建立有效地内部控制体系可以为风险管理提供保障。
二、我国煤炭企业内部控制存在的问题
近年来，煤炭企业经营规模不断扩大，因而对企业管理重视程度提高，内部控制制度建设也取得了一定的成果，但大多数企业并未达到预期的理想效果，企业内部控制仍存在许多不足。
（一）内部控制环境基础依然薄弱
作为内部控制五要素之首，良好的实施环境是发挥内部控制作用的基础。首先，从控制氛围来说，很多煤炭企业的管理层对内部控制的认识不深刻，仅以内部控制制度建设作为实施的成果比较片面，内部控制目标不明晰，缺少从战略的角度认识内控，不重视企业的长远发展，经营观念比较粗放。管理者的轻视也使得下属员工面对不熟悉的内部控制活动无所适从，影响了制度的执行以实施。其次，很多煤炭企业的通病是企业组织及治理结构的问题。煤炭企业国有的较多，其董事、监事、经理层职责与权利交叉不明的问题普遍，制衡机制不明显，一股独大、内部人控制等问题始终得不到解决，从而严重制约了内部控制制度的运行，使内部控制缺乏有效地监督制约机制，很难发现内部问题。
煤炭企业属于高危行业，不仅在于其产品，更在于其经营过程。近期频发的煤炭安全事故充分说明了这一点。当期很多煤炭企业风险预警及评估机制存在不完整、不科学性，其表现具体有：一是，对企业经营风险评估不够全面，大多将重点放在财务风险的估计与防范上，而对于非财务的风险估计不够，而造成企业重大损失的往往是这些非财务风险，从而不能及时对风险做好预测，有效的采取应对的措施；二是，风险预警不及时，存在很大的滞后性，不能走在市场的前面发现企业可能面临的风险，导致煤炭企业处于很大的风险敞口下，不利于企业管理层作出正确的经济决策及实现企业价值最大化的理财目标。
（三）内部控制执行偏差较大，监督制约不合理
良好制度的实施需要严格的执行与密切的监督，而有些煤炭企业虽然制订了较为完善的内部控制制度，框架也较为合理，但在执行的过程中问题层出不穷。首先，内部控制制度在逐级向下传达的过程中，由于各层级对其理解程度不同，员工的素质参差不齐，使其执行中多少偏离初衷，表现为执行力度不够，不严格按照计划行事，控制程序出现混乱。其次，内部控制活动缺少必要的检查监督，实施效果无人问津，导致对内部控制约束的松散，而且也不利于企业对内部控制绩效的评价，无法为执行人员奖惩提供可利用的信息，使企业员工产生内部控制可有可无的心理，更加不重视执行。三是，内部控制信息系统建设落后，很多企业信息系统以财务信息为主，关注内部控制信息系统建设的企业不多，从而使内部控制信息闭塞在执行部门之内，不能在上下级间、内部各部门间及与外界间进行有效的沟通传递，制约了信息反馈回路的顺畅流动，不利于内部控制系统的自我改进与完善。
三、提高煤炭企业内部控制水平的对策
基于当前我国煤炭企业内部控制的现状及内部控制之于企业最终目标的重要作用，煤炭企业必须要转变现有状况，采取积极的措施来强化内部控制活动的实施。
（一）自我完善企业内部控制运行环境
内部控制的顺利实施需要良好的内部控制环境作为基础。首先，管理层的重视与深刻的认识是决定内部控制成效的关键，煤炭企业要从管理层开始，充分认识内部控制的意义与内涵，依据企业实际，确立明确的内部控制目标与程序，重视内部控制体系建设，并积极向下属员工传达企业内部控制意识，统一思想，群策群力，引导员工主动参与到企业内部控制体系的建设与具体活动的实施中来。其次，以完善企业治理机构为契机，合理设置董事会、监事会结构、选任管理层，处理好权利与职责的关系，坚决杜绝内部控制人等公司治理问题的出现，建立起顺畅的授权、行权机制，明确各级责任，防止权利交叉与空白，加强管理与控制，为内部控制提供良好的运行环境。
煤炭企业受经济环境与煤炭资源数量的制约比较大，面临的经营风险和资金流动风险较大，建立有效的风险管理体系与程序是必要的，也符合内部控制的要求。在具体实施上，第一，企业应做到全面评估既有风险与预期风险，在风险分类上进一步细化其风险类别，扩大其风险内容的覆盖范围，充分考虑非财务风险对企业经营的影响。第二，规范风险评价体系，对本企业风险因素进行认真调研，从而选择合理的风险评价指标来全面评价风险。第三，加大预警机制建设，充分考虑前瞻性的风险因素，及时为企业管理层提供未来风险的有关信息，以便为其经济决策提供必要的参考。第四，密切联系内部控制与风险管理，努力寻找两者结合的平台，创新管理与控制方式，实现管理的协调化发展。
内部控制活动的实施需要严格的管理与控制才能达到预期的目标。首先，煤炭企业应采取措施保障内部控制思想在上传下达的过程中保持一致，加强对员工的教育与培训是必要的，不仅重视内部控制理论培训，更重要的是内部控制实例培训，提高员工对内控的形象化认识，通过提高整体素质、统一理解，来更好的实现内部控制制度的顺利实施。其次，强化对内部控制程序的实施控制，严格执行过程，内部控制措施必须符合制度规定，禁止私自更改程序，杜绝省略与减少程序的现象发生，提高内部控制的执行准确度。此外，健全内部控制信息系统，在企业内部建立内部控制信息数据库，充分利用网络技术，实现内部控制信息在企业内部各部门、各级间的传递，及与外界的及时沟通，实现信息共享，并且建立通畅的信息反馈回路，随时搜取回馈信息，鼓励员工提出意见，以便发现内部控制中的不足，为实施者决策提供依据，进而采取必要的措施。企业还要完善监督与激励体系建设，在企业内部设置专门的部门来监督内部控制制度的执行情况，设定合理的评价指标，定期审计内部控制效果，并充分的将内部控制实施评价效果与企业员工或内部控制执行人的奖惩结合起来，奖励先进，惩罚落后，充分发挥激励约束机制的作用，最终实现内部控制在企业实施的良性循环。