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英特尔投资（Intel Capital）好些人都认为“很神秘”、“很酷”，仿佛一种世外高人的印象。“为什么他们总跟我们不一样？”很多背后的声音这样说。有时听起来倒真让人“飘飘然”。要了解背景，才知未来；要揭秘，先讲历史。
英特尔投资萌芽于90年代，成长于上个世纪末，壮大于2000年。据说原先是为了支持一些小设备供应商，为供给英特尔内部生产使用而建立。因英特尔常走在领先地位，小设备供应商的财务状况并不容许大量资金投入，所以英特尔的投资正好促成“双赢”局面。
刚开始时投资规模很小，也没有特定的团队，而且各部门各自为政，互不协调。一直到1996年，在SLRP（Strategic Long Range Plan）上Les Vadasz（英特尔排名第四号人物）从贝瑞特博士那里拿到批准，成立CBD（Corporate Business Development）本部，统一了各部门之间的投资团队。
当时这是有重要历史意义的——适值互联网兴起，在美国形成一股力量。英特尔高管已意识到洪流的来临（当然现在我们知道发生的时间，当时却无人能掌握，这也是投资行为里非常有趣的现象），单靠自家的有限能力和资源是不行的，要多“结盟”、“学习”。
我还记得当时部门内流传一篇投资建议书，是关于“Portal”的。那时有多少人看得明白我不知道，终归没有投就是了，那家公司叫Yahoo！……
英特尔产品的成功并未能替“企业投资”模式带来启示。英特尔是以顶级的工程师与海量生产闻名，很多行为、文化，都是从同一思路出发。比如在互联网热潮前，很多的投资都获得了理想的回报。总部一声令下——10X（意思是如有某些东西做对了，应把它做出十倍大增长！）整个部门马上加聘人手，加快投资速度，加大投资规模！在生产部门来说，这是绝对正确的思路。事实上这跟投资行为并没有很大的关联，投资中有“三分努力，七分幸运”的说法。一个案例的成功，并不表示下一个类似的就能获得同样的成功。把它过于简单化，只种下了2002年裁员撇帐的伏笔。
经过十年摸索，现在的英特尔投资虽然不能自称世界第一投资机构，但我认为冠以“世界第一企业投资机构”称号并不为过。单过去两个月，就有4家500强企业来向英特尔“取经”！企业投资事实上比很多机构高管的理解要复杂得多：
第一，是人。投资，特别是风险投资，关键就是人。跟现在热门的股票市场不一样，风险投资往往要3、5乃至7年才能退出。其间市场上的变化可不就是风险？特别是科技行业，技术发展很快，稍加不慎就会被替代掉。好的风投家都会跟公司一起熬过，帮助公司渡过难关。企业投资若难留住人才，如何有那么长的时间去帮助公司创业？对于留住人的问题，如何平衡企业内部薪酬体系与投资界通用薪酬标准的差异，是一大考验。
第二，是战略性回报与财务回报的平衡。企业投资一定要能为企业本身带来战略价值。但如何平衡战略性回报和财务回报呢？如两者之间产生矛盾，何者为先？再就是如何调动企业内部资源去支持被投的公司？BU（业务部门）要不要给否决权？要是被投的公司后来策略上改变，与英特尔策略违背，怎么办？这些都是会经常遇到的挑战。
第三，创投基金是友，还是敌？跟他们是合作，还是竞争？要合作，找谁？企业投资的价值在哪？如何在目标中定位？以前有一则笑话——[创投]要找退出，找企投！创投想要很高的增值，企投一定愿意，因为对他们有战略价值！“战略价值”几乎变成“笨蛋”的代名词。
第四，是决策过程。投资项目并不容许有充裕的时间好好地做计划，创业公司需要融资的时间表，却不是以投资者的主观愿望来决定。一般企投的决策过程层层叠叠——有一家我认识的企业，由CFO与BU头头来抓；想想看，CFO日理万机，还有精力去处理一笔一百万投资的小公司吗？等所有内部协调做好了，机会可能已经远去！
投资绝对是一种专业的行为，要赚钱更不容易，需要各方面的协调配合。英特尔投资就是在这条路上走过了十几个年头，慢慢摸索前进。其中的艰难，又岂如表面那么风光？
关于“英特尔投资在中国”，我想下次再谈。笔，可轻轻地放下了。