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[摘 要]财务管理是企业管理的中心，是企业的经济决策的依据。理顺财务部门同其他部门的关系、建立完善的财务管理制度，才能真正发挥财务管理在企业管理中的核心地位。
企业经管决策是企业的重点。它主要包括：产量决策，定价决策，营销决策。通过“三大决策”力求达到理想的或满意的“四个目标”（利润目标，销售目标，生产目标和库存目标）。但是，在现实中，企业的实际业绩与目标往往有差距（包括正，负两方面），并且多采取不安于现状的行动———为实现或超额完成目标而寻找各种可以利用的途径，其中强化财务管理，依据财务管理系统提供有用的财务信息是至关重要的。
在市场经济条件下，企业在市场竞争中求生存，求发展。但是市场瞬息万变，潜伏着诸多不确定性和风险性。尤其是在国际政治和经济格局发生了深刻变化，各国政府为适应不断变化的经济环境而相应调整其宏观和微观经济政策，西方企业对理财提出了更高的行为规范和更广泛、更复杂的理财范围和方法。在企业筹资和用资方面，出现了创新金融工具，在金融机构之间建立多元化的关系，也给企业带来了潜在的经营风险，因此，财务管理面临着许多新课题，有待我们去研究，解决。
事实上，现代企业建立以财务管理为中心的企业管理体系，在理论上和实践上都是可行的。因为财务部门时刻把握着企业活动的脉络，财务活动贯穿于企业经营管理的全过程，而企业经营业绩最终则全部体现财务状况的变化。这一点，我们既可从马克思主义关于资金运动学理论中得到证明，也可以从西方企业的众多成功经验中悟出道理。
（一）从解决“人”的问题入手
首先是转变观念，即树立财务管理是企业管理中心的新观念，尤其是企业领导要懂得财务管理的重要性。其次，提高财务人员的素质。除应具备较扎实的专业知识之外，还要熟悉国家法律，对社会环境有一定的观察和预测能力，必须具有较强的管理能力。也就是说，财务人员既是“专才”也是“通才”。从我国财务队伍现状看，“通才”的质和量都有待提高。
财务管理部门要明确划分与企业管理，生产，销售和决策等部门之间的职权范围，形成以财务管理为中心，分工明确，相互协调的管理网络系统。
根据财政部关于工商企业制定内部财务管理办法的指导意见，可考虑围绕以下“五个中心”分别制定实施细则。
1 企业管理制度以建立指标考核机制为中心，具体内容包括：（1）资本保值增值指标，防止企业行为短期化，维护出资人权益；（2）净利润指标，其中税前利润、销售收入、销售成本、期间费用应按不同部门或商品结构比例进行分解；（3）奖金指标，其确定原则是与保值和净利润完成率挂钩。
2 生产经营管理以预算为中心。企业要建立全面预算制度，包括财务预算（即成本，费用资金，盈亏及货币收支预算）、营业预算（既生产销售，采购，期间费用，人工费预算等）和专门决策预算（如技改，购置固定资产等），并使全面预算贯穿于企业生产经营全过程，保证企业目标利润的实现。
3 财务管理以资金管理为中心。比较可行的做法是通过全面预算，严格对资金流量的控制，充分考虑货币的时间价值，实行“一支笔”，“两条线”，“三会”相结合的办法来管理企业资金。所谓“一支笔”是指企业资金在通过全面预算的前提下，只能由一个人（总会计师或财务经理）来统筹安排，如果由几支笔来安排，就可能引起资金分散，主次不清，甚至失控和浪费的现象。所谓“两条线”，是指企业要严格实行收支两条线，即资金由财务部门集中调度使用，以确保生产、经营、投资等的资金需求。所谓“三会”是指在“一支笔”，“两条线”的基础上，定期或不定期地组织开会：（1）资金平衡会，讨论通过资金预算；（2）资金调度会，根据各部门申报的用资计划，进行安排调度会，根据各部门申报的用资计划，进行安排调剂和解释说明；（3）资金分析会，主要是跟踪分析，评价和考核资金的使用情况和经济效益。
4 成本管理以环节控制为中心。环节控制是根据系统论和控制论原理提出来的。具体地说，成本管理必须按照这样的秩序分别进行控制，才是全员，全面，全过程且有效的成本管理，即设计成本的控制———采购成本的控制———生产成本的控制（即在制定合理的单位消耗定额前提下，应将指标分解到班组或个人，实行二级和三级核算制，即把责任会计与成本会计相结合进行核算，以保证有序且有效的控制和管理）。
5 非生产性开支以期间费用，技改管理为中心。严格制订并执行经营费用，管理费用，财务费用的开支范围和标准，是向管理要效益的一条途径，也是一道难题。同时，企业的技改投资管理，也是财务管理的重点，这时关键是如何引导，策划和组织的问题：（1）对技改投资的效益论证；（2）筹资渠道和方式；（3）资金的投放时间方式和规模；（4）技改项目（工程）验收和评价；（5）技改投资回报率的跟踪考核。现在不少企业想搞技改，也敢搞技改，但不善于进行技改分析与论证，造成盲目投资，甚至资金浪费和经济损失，这应引起高度的关注。